集团采购和供应商管理优化方案_2013.pptVIP

采购及供应商管理优化初步方案 2019年8月13日 目录 2 1.采购量以XX%比率增加，2015年达到XX亿 集团采购金额走势： 1）2013年截止4月采购金额为：广州：XX亿，上海：XX亿； 2）未来2年，预计以XX%的比率增加； 3 备注：1）数据来源于资源采购部，不含IT/行政等。2）2011、2012年数据包含广州、上海的，（缺：北京）；2011年含运输采购； 协调性差 公司内部：各部门间缺乏沟通平台和约束机制，导致需求沟通与确认不及时，或不符合财务、法务要求退单重提等； 公司外部：客户需求的修改，涉及多个供应商到货的时间协调差； 流程长：审批环节多，流程长，易延误； 涉及部门多 整个采购过程涉及：客户部、项目组、采购、财务、法务、内审等6个部门； 周期长：如普通物料，涉及新供应商需25-55天，不能满足项目需求； 3.效率低 4 1 2 3 4 4.成本高 5 供应商类别/数量少 如改装车、护栏、内饰等只有2-3家，不能满足业务快速增长的需求，降价困难。 缺乏行业标准的rat card参考，对供应商报价，无法判断是否合理 缺市场价格波动分析 未对市场闲时、忙时的价格走势分析，对供应商价格浮动，无法做出判断和预测 维护成本高：因为进度规划、设计、施工工艺不合理，导致后期维护成本高昂 1 2 3 4 5.质量有待提升 6 验收标准不完善 现有验收标准过于简单，无法指导验收； 打板、封样要求不明确，导致后期验收时，无前期验收标准； 缺乏验收执行：对原材料无验收，目前主要关注成品验收，导致质量隐患； 验收人员专业技能不足，无法有效判断工艺优劣； 规划不合理，工期不足，导致产品质量存在风险； 供应商未按要求供货时，缺乏对供应商的惩罚机制； 1 2 3 4 5 6.风险大 7 项目整体进度规划不合理，导致工期不足； 1 客户预期管理不足，导致项目不能按照常规工期和成本操作 2 供应商数量不足，容量有限，不能满足我司业务需求； 3 工艺等专业人员不足，导致设计、生产制作风险 4 1、采购金额每年以XX%比率增加，2015年预计采购金额达到XX个亿； 2、采购金额TOP5物料:制作、改装车、AV、运营搭建、LED、运输，占80%； 3、成本高，供应商数量少，缺乏报价参考，无法判断报价是否合理； 4、效率低，涉及新供应商的普通采购25-55天，不能满足项目需求； 5、质量有待提升，无验收标准或未执行验收； 6、风险高，客户管理、供应商管理不足，专业人员缺失； 8 现状分析总结 XX是一家以服务为主的，有很多非标采购的公司，时间、成本、质量、风险的控制成为我司的竞争优势；供应商成为是我们与客户所在产业链的关键一环；如何与供应商建立长期稳定的战略合作关系，将是未来角逐市场的关键！ 9 基于现状分析，改进目标： 风险 项目的风险可控； 质量 每类采购品类都有验收标准，满足或超出客户的期望； 效率 满足项目、客户的时间需求，减低内部的沟通成本。 成本 在满足客户期望的同时，获取略低于市场的价格（5%） 创新 持续在某一品类上，通过创新与研发，提升质量和效率，降低风险和成本，形成差异化的竞争优势； 10 原则1：进入合格供应商库，才能为项目使用 通过试用考核后，才能进入合格供应商库； 进入合格供应商库，才能为项目招标正常使用；——降低风险 11 试用 合格供应商库 准入 审批 前期公司考核 资质审核 规模 财务信用 行业排名等 试用过程评估 产品技术 质量 价格 工期 服务 项目使用对象 原则2：采购链条从研发设计开始标准化、模块化 12 研发/设计方案 SOW 招标采购 选用 标准化 模块化 生产制作 常规采购 通用件 常规材料 运营维护 设计1块钱 生产10块钱 运营维护100块 常规物料 通用件 常规材料 常规生产 常规工艺 常规材料 常规物料 通用件 常规材料 评估 研发中心 原则3：更明确专业的职责定位 提出新产品、新技术，创新、可行 项目组 控制预算，提出需求，与客户沟通反馈，客户与我司的桥梁 PMC 技术输出、工艺把关者，验收标准制定人 商务组 商务洽谈、议价，签合同 供应商管理组 供应商准入准出，考核、升级与淘汰 内审 监控维护流程秩序，稽查违纪违规 法务 规避法律风险，提高效率 财务 规避财务风险，提高效率 创意设计部 创新的设计方案，充分考虑物料采购及执行风险； 战略 供应商 原则4： 关键物料建立战略供应商 14 从采购金额、质量及技术要求、共同创新等维度考虑，建立战略供应商，为项目所用。 共同研发与创新 质量高 技术含量高 金额大 数量多 制作类 运营搭建类 改装车 AV LED 新技术 改装车 新体验设备 战略供应商可以在研发、设计阶段，提前介入，可具有优先议价权；