国有企业核心员工的差异化激励.DOCVIP

PAGE / NUMPAGES 国有企业核心员工地差异化激励 核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富地从业经验和杰出经营经管才能，能够为企业做出重大贡献地员工.他们地可替代性较小，替代成本较高，是企业地稀缺资源，对企业地发展起核心作用. 　　国企对核心员工地激励不突出 　　改革开放以来，我国国有企业打破了“大锅饭”，实行以按劳分配为主地分配原则，极大地激励了员工地工作积极性，采取奖金、福利、晋升等种种措施在物质和精神上对员工予以奖励，大大促进了我国国有企业地发展.但是，由于观念地滞后和其他种种条件地限制，国有企业对核心员工地激励不够重视、激励不突出.由于长期计划经济地影响和我国国有企业经管体制方面存在地不足，国有企业重文凭、重资历、重关系现象比较严重，将学历与工资、晋级挂钩，忽视技能，导致对企业发展起关键作用地核心员工在待遇上差别不大，贡献突出而收入不突出，业绩平庸者工资奖金也不少拿，这严重压抑了核心员工地积极性.调查显示，我国国有企业地核心员工薪酬普遍低于同行业平均水平，而普通员工地薪酬则高于同行业平均水平，这使得核心员工地薪酬不具有竞争力，容易造成核心员工地流失.文档收集自网络，仅用于个人学习 　　差别化激励——激励核心员工地有效途径 　　根据激励理论，需要驱动人们采取某种行动、付出某种努力，以实现某种能够满足其需要地目标.企业可以针对员工地需要，采取一定地激励措施，引导员工地行为指向企业目标.而不同层次、不同类别地员工，他们所掌握地知识、技能是不同地，具体到每个员工，由于价值观、生活水平等方面因素地影响，他们地需要也是不同地，即使是同一员工，他地需求、价值观和动机也会随着时间地变化而变化，没有一组激励措施对所有地员工在同一时期或对同一员工在一个较长地时间保持同等地效力.如果采用统一地规范化激励模式去针对每位员工，必然难以满足员工地差别化需求，这就要求企业要具体员工具体分析，了解他们地不同需求，从而“对症下药”，采取差别化激励措施.考虑到对核心员工地激励不够重视、激励不到位地现象，我国国有企业有必要实行差别化激励.文档收集自网络，仅用于个人学习 　　本文认为，差别化激励包括两层涵义：对核心员工和普通员工采取差别激励；在核心员工内部实行差别激励. 　　对核心员工和普通员工实行差别激励 　　核心员工具有卓越经管能力或是掌握着专业技术才能，他们对企业地核心作用是普通员工不能比拟地.拿高级技术人才来说，他们能够创新技术、形成技术垄断，为企业创造成本、价格、市场等多方面地优势，从而使企业形成核心能力.核心员工一旦流失，企业很难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大地招聘成本和培训费用.考虑到核心员工地重要作用，我国国有企业应当重视对他们地激励，将他们与其他员工区别开来.文档收集自网络，仅用于个人学习 　　根据公平理论，员工会将自己报酬与付出地比值与其他员工报酬与支出地比值相对照，如果这两个比值相等，他们认为是公平地，否则认为是不公平地.相比较于普通员工，国有企业核心员工付出较多，做出地贡献较大，而所得报酬并不是很高，他们将自己报酬与付出地比例横向作比较，发现自己地比例偏小，感到不公平，就可能降低努力程度，甚至辞职.文档收集自网络，仅用于个人学习 　　激励核心员工，国有企业要建立合理地薪酬机制，拉开核心员工与普通员工地薪酬差距.核心员工一般处于重要经管职位或者专业技术性强地岗位上，企业可以针对这些岗位设置较高地工资水平，实行“特岗特薪”，按任务定酬，也可以制定技能工资，实行“特人特薪”，还可以考虑给予核心员工较好地福利待遇.更重要地，国有企业要将绩效与员工地薪酬对应起来，改变“重文凭，轻技能”、“重干部，轻工人”地倾向，采取多种分配方式，允许技术和经管按照投入地不同方式、风险责任大小、价值贡献高低，既获得相应劳动收入，又参与剩余地分配.对于优秀经管人员，企业可以根据盈利情况，拿出一部分利润，实行绩效薪资、年薪制、配股分红等方式进行奖励.对于在技术上取得突破性进展地专业技术人员，企业可以根据这一技术地重要性实行工程成果奖励，并对技术创新、技术转让及与技术转让有关地技术开发、服务、咨询所得净收入提成分配，当研发地科技成果实施转化成功投产并形成新增利润后，再提取一定比例地利润予以奖励.例如，北人集团公司第四印刷机械厂实行科技人员产品销售提成，当产品占有一定市场时，主创人员开始从年销售额中按一定比例提成分配.一汽大连柴油机厂实行岗位贡献工资制，工资分为岗位基础工资、效益贡献工资和年功工资，效益工资最为突出，占60%，科技人员成了“冒尖户”.文档收集自网络，仅用于个人学习 　　值得注意地是，核心员工和普通员工是相对地，随着企业地发展、环境地变化，核心员工和普通员工之间可能发生变化，一些优秀经管人员可能观念上逐步僵化，跟不上形