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Creating Lean Suppliers：Diffusing Lean Production Through The Supply Chain 指導老師：劉仁傑 教授 林玠昀 陳彥彰 黃俊豪 張雅婷 Honda的供應商來源 本篇Case Study供應商介紹 中期:BP輔導的成效 Capitol在BP團隊協助後在存貨、品質管理、工作地點的清潔、員工健康的傷害，都帶來許多改善。 在生產力與廢料的改善 後期:BP專案在Capitol的結果(2/2) Honda的BP團隊離開之後，Capitol沒繼續執行 BP的建議，使得問題又慢慢出現。 Capitol管理者預估Honda技術協助所需的花費龐大。 Capitol不確定是否有足夠資本去擴充物質及人力資源，來滿足Honda不斷增加的需求。 Capitol遂而尋求被大公司收購。 本個案小結 BP帶來的改善: -改善生產線的流程以提昇產能效率 -改善工作環境 -改善工作場所的安全 -增加生產力與減少廢料 影響BP執行成效原因: Capitol的執行態度只是在應付 BP，並非有決心想持續改善，無法真正落實BP精神。 中期:BP輔導的成效 自動化焊接設備有助於生產力提升，並能減少焊接槍的磨損，使得焊接槍壽命大幅提升。 自動感應器來檢查焊接工作是否精確，能提升品質要求。 自動鑽孔設置來執行鑽孔作業，能使得鑽孔深度一致並且減少鑽孔周圍的碎片，以減少員工受碎片的傷害。 沖壓模具的比較: 美國 v.s. 日本 BP團隊在知識傳遞上的優點 相對於複雜的科學知識，生產線上的技術是更明確且簡單。 透過BP發展出來的解決方案有較高的可行性。 標準化的過程將有助於形成持續改善的迴圈。 透過BP一開始小範圍的推展，能將組織內潛在的反彈聲音降到最小。 組織認同(organizational identity) 組織具有高度的組織認同、靈敏的開放系統焦點、開放且積極進取的組織文化，則組織將會更為快速達成學習的目標。組織具有較低的組織認同、低度的衝突容忍、低度的開放系統焦點，以及強烈的個人主義色彩的組織文化，則達成學習目標的速度將較慢。 Conclusion (2/3) BP經驗 失敗的原因歸納 缺乏積極的動機使Capitol的執行態度流於應付 ，無法將BP的成效持之以恆的推行。 因為雙方管理文化與理念的不和，影響Tower與Honda的合作關係，BP專案自然也無法有效的執行。 成功的原因歸納 Progressive因管理階層的支持，在BP專案推行過程中得以事半功倍。 謝謝聆聽!! * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 在篇文章我們特別要診察Honda的供應商努力的成果，大量的描繪出六個 Honda’s suppliers Case study在這篇特別介紹三個供應商 表一定義這些供應商他們關鍵的特質 我們總共花了八天在Honda，一到兩天在每個供應商端. 我們要求回答(採購工作站員工管理者聯合高層職員生產工程在供應商的公司員工)告訴我們關鍵部分在與Honda的企業關係像是”改善的問題、議題及機會”來呈現出與Honda 關係的過程 「精實生產」，是將“Lean”的意義，引用到企業的經營上。意指期望將一家公司企業經營成沒有任何資源浪費的現象；運作成精緻結實的樣子，使能創造更多利潤，永續成長生存。 英文“Lean”的意義為：「沒有贅肉且結實的」 1996年作者又出版另一本書“Lean Thinking” （中譯本「精實革命」，鍾漢清譯）中，又再進一步詳述更完整的概 念，而使更多的國際知名大企業競相導入實施。 提升品質、對顧客需求更加的回應、提高生產力、改善設備與空間利用率 在篇文章我們特別要診察Honda的供應商努力的成果，大量的描繪出六個 Honda’s suppliers Case study在這篇特別介紹三個供應商 表一定義這些供應商他們關鍵的特質 我們總共花了八天在Honda，一到兩天在每個供應商端. 我們要求回答(採購工作站員工管理者聯合高層職員生產工程在供應商的公司員工)告訴我們關鍵部分在與Honda的企業關係像是”改善的問題、議題及機會”來呈現出與Honda 關係的過程 兌一美元：240 160(1985) 79(1995) 精實生產的基礎知識，在組織間是很難移轉的。 日本豐田模式的研究指出，學習是一種持續的遍及全公司的流程，所有層級的團隊成員都能彼此分享知識。 * * 會做不如會買，零組件不一定要自己。 組織間互動學習，活用外