管理师课件资料-人力资源规划.ppt

对比分析:《基础知识》相关内容所占分数比例（理论知识题） 对比分析:《工作要求》相关内容所占分数比例（理论知识题） 对比分析:《工作要求》相关内容所占分数比例（操作技能题） 第一节（第3页） 组织机构的设置与调整 组织机构的设置 组织机构的调整与分析 组织机构的设置 程序方法: 五种形式 六大影响因素 部门结构模式的选择 相关知识: 组织机构 正式与非正式组织 注意事项: 辅助部门设计应注意的三个问题 五种常见的组织结构形式 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司和分公司 直线制(集权式) 直线职能制(集权与分权相结合式) 事业部制(分权式) 矩阵制 子公司与分公司 影响和制约组织结构的因素 信息沟通 职责明确;沟通畅通;传递有序;管理到位;因事择人;注重非正式沟通 技术特点 技术的复杂程度和稳定性 经营战略 根据起步、地区开拓、纵向发展和产品多样化等不同阶段战略而异 管理体制 从计划到市场经济体制的转变 企业规模 小则简单,大则复杂 环境变化 环境稳定性或不确定性影响. 部门结构模式及其选择 三种基本模式的组织设计原则 广义职能制模式 以工作和任务为中心来设计部门结构，包括直线制，直线职能制和矩阵结构(任务小组)等。 事业部制和模拟分权制模式 以成果为中心来设计部门结构。 网络系统结构模式 以关系为中心来设计部门结构。 部门结构模式及其选择 结构模式选择要考虑的五大因素 企业规模大小：从小-大-特大个有选择 部门工作性质：是利润中心还是成本中心 外部环境的复杂程度和变化速度 企业的技术状况 企业人员的素质状况 相关知识 组织机构 生产经营活动的组成部分; 功能单元的搭配排列和组合; 名称,职责范围和人员编制的设置; 组织结构的外在表现 正式组织 内容:以组织人格为特征的行为 本质特征:以利益关系的相互作用构成的行为体系 有一定结构,统一目标和特定功能的整体(体系化的系统) 动态的和发展的 非正式组织 注意事项  关于辅助部门设计应注意的三个问题 有利于工作效率提高 靠近服务对象所在地 服务的社会化趋势 企业组织机构的调整和分析 程序方法 组织结构调查与分析 相关知识 企业战略与组织结构的关系 组织机构外部环境 组织结构调查的死资料和活情况 “死资料”搜集: 工作岗位说明书:工作名称,职能,职权,职责,薪金,级别,关系. 组织体系图:描述各部门职责职权关系的图.表. 管理业务流程图:1)业务程序;2)业务岗位;3)信息传递形式;4)岗位责任制.. “活情况”调查: 主要形式:个别访谈,组织问卷 组织结构分析的三个基本层面 结构状况分析 随着环境,战略等变化,职能的增减合并情况 哪些是关键性职能并需要突出 各种职能的性质和类别 组织决策分析 决策影响时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质 组织关系分析 相关知识 —企业战略与组织结构的关系 结构服从战略 组织结构的功能在于分工和协调,是支持战略实施的手段. 结构随战略而调整 增大数量战略:简单的结构 扩大地区战略:职能部门结构 纵向整合战略:事业部制结构 多种经营战略:矩阵结构和经营单位结构 时态关系 战略的前导性与结构的滞后性 相关知识 —企业组织机构外部环境 政治和法律环境 经济环境 科技环境 社会文化环境 自然环境 第二节（第12页） 企业人员计划的制定 企业人员计划的前提 企业人员供给分析 企业人员需求分析 企业人员供需平衡分析 企业人员计划的前提 程序方法 工作岗位分析方法 岗位设置原则和方法 相关知识 七大项 程序方法 —工作岗位分析的基本方法 目的 1)制定激励制度;2)解决配置问题;30设计培训规范;改善工作环境. 任务 1)进行岗位描述;2)明确岗位要求. 内容 1)名称;2)任务;3)职责;4)关系;5)条件;6)资格. 岗位名称分析:对工种,职务,职称,级别发简洁概括. 岗位任务分析:研究任务的性质内容和形式,执行步骤和方法,使用设备和器具,劳动对象. 岗位职责分析:任务范围,责任大小,重要程度.具体项目(1)2)3)4). 岗位关系分析:协作关系,领导关系,纵横关系,工作族系. 岗位条件分析:岗位劳动强度和劳动环境分析. 岗位资格分析:岗位对员工的知识,技能,经验,体格等必备条件的分析. 程序方法 —改进工作岗位设计的内容 激励性设计 工作扩大化:包括横向扩大化和纵向扩大化 工作丰富化:1)多样性;2)整体性;3)