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如何避免感情用事偏离认知导致的行为失常 情绪感觉 ? 柏拉图说过，人的行为好比一辆马车，它由两匹马拉着，其中一匹代表理智，另一匹就是情感。现在，人们更倾向于认为，理智是一匹小马驹，情感则是一匹高头大马，一旦情感触发并失去控制， 人类就可能因疯狂而完全丧失理智。 这意味着，决策一旦趋于情绪化，即时的感觉将接管大脑的思维，主导着人们的行动，理性、直觉都会失去作用。此时，对上感觉，一切都好说，对不上感觉，一切免谈。歪曲事实，自欺欺人， 一意孤行，蛮不讲理，都可能发生。 一般地，极端的即兴情绪，作为无意识的本能响应，直接作用于人的行为，不受理性思维支配；认知相关的情绪，通过有意识的理性唤起，先作用于态度，再影响到行为。实际决策，偏本能或偏理性，取决于情感反应的强烈程度。 ? 一般情况下，情感与认知相互协调，共同指导着人们的决策行为。对于一些特别情境的情感反应，会偏离认知评估，并在无意识中使人们行为失常。例如，极度恐惧、紧张，会让人大脑停转；特 别好玩、开心，会让人忘了潜在危险。 情感反应具有生理基础，会在下意识中产生。短期看，受各种情境因素的影响，人们易表现出情绪化行为，诸如出现群体非理性等。长期看，基于生存进化考虑，人们的行为必须回到受认知评估影响的理性轨道，否则就易被淘汰。 许多决策，一旦考虑了情感因素，对于事实真相的解释，可能就会发生变化。例如，在组织中，决定要不要做一件事情，如果不知道领导的偏好，贸然行动就易好心办坏事。若领导不愿授权，喜欢听汇报，仅仅自作主张，就会惹人恼。 ? 情感唤起，通常遵循的不是理性的逻辑。例如，由“爱屋及乌， 恨事及人”可知，情感会产生关联影响，人们不喜欢听坏消息，无意中也会讨厌向其报告坏消息的人。而理性考虑，坏消息就如预警信息，有助于提醒组织提前做准备。 有人说，人生易犯两大错误：该用理性时，却用了情绪；该用感性时，却用了逻辑。规避这样的错误，难在“该”字怎么解？评判该不该，本身就带有主观性。依据事实真相做决策，若是情绪感觉不对劲，是修炼情感？还是曲解事实？ ? 对于重要的决策，领导者自身行为的修炼，既需要矫正“陋习”， 这就是防止无意识中因为“忍不住”，做了理性上认为不该做的事； 也需要调整“懈怠”，这就是解决无意识中因为“太拖拉”，结果耽误了理性上认为该做的事。 现实中，该做的做了，不该做的没做，属于理想的决策状况，也正是决策者所希望的。克服人们有意或无意中存在的决策“陋习”与“懈怠”，首先需要洞见，能提前洞察或预见可能发生的情况，然后才有可能采取矫正或调整措施。 ? 内心纠结 ? 人之行为受理性影响，更受情感作用，一旦事关公平、面子等就易唤起情绪。无论贫富贵贱，情感冲动未搞定，就可能失控发飙： 穷困者被逼急，一哭二闹三上吊，甚或舍命讨公道；权贵者若惹急， 烧钱互撕为争气，甚或买凶求搞定。 收入分配公平性 ? 对于人际公平的感觉，主要源自个人关于自我及他人“得”“失” 关系的一种评判，会因参照对象、归因态度的不同，可能产生羡慕、嫉妒、不满等细微差别，而当人们感受到自己的付出与回报不匹配时，其内心就会涌起不平情绪。 古人语：“不患寡而患不均。”有句广告词说的是：“大家好才是真的好！”问题在于，对于公平性的评价，其本身带有主观性。现实中，除了少数心态特别好的人，会觉得自己获得的待遇过高，大多数人都觉得自己获得的待遇过低。 ? 对于有机系统来说，成功有赖于众人的通力合作，而失败或因某个或某些环节出问题。这意味着，成功有回报可分配，但很难分解到人；失败有明确责任人，但失责者似乎担不起。如此看，成功、失败，苦劳、功劳，报酬挂钩，难！ 收入分配公平，不仅涉及不同行业比较，如垄断与非垄断企业之间；还涉及组织内部人员之间的比较，如组织中能够影响与决定薪酬的“圈内人”，其收入水平相对高于被分配的“圈外人”。这 后一种分配不公，或更易引发情绪。 即使是完全竞争的市场，也仅能解决企业外部的公平竞争，优胜劣汰，必须满足顾客需求，凭效率活下去的问题，却解决不了生存竞争、赢者通吃后，组织内部可能存在的收入分配悬殊，“圈内人”对“圈外人”的利益挤榨问题。 ? CEO及高管薪酬 ? 关于收入分配的公平性，最富争议的是CEO及高管的薪酬问题。现实中，CEO及其高管薪酬的确定受市场供求、职业风险、岗位责任、同业比较等众因素的影响，在我国还需考虑行业是垄断性 还是竞争性，存在着跨企业的不可比性。 决定CEO薪酬的关键在于，需明确：确定薪酬的挂钩基准、比例结构、权重系数、加总公式等，应遵循哪些原则？特别是，如此确定的CEO薪酬水平，相对于管理团队、内部员工、同类企业等的水准，以及长短期分布怎样才更合理？ 实际上，CEO薪酬的确定，受机遇、行业、竞争、个性、团队、惯例、习俗等众多因素的影响，似乎并不存在统一的结论。另外，对于如何处理“长