如何做好中层管理者演示教学.pptVIP

人力资源部 2012年6月22日;会前宣导;认识不到自己 不能胜任;学习的心态;;*;案例一、大雁群飞;*;大雁群飞、划龙舟的启示团体的特征;*; 1、每个部门是企业组织团体的每个细胞。 2、各部门之间是平等的，互相依赖，互相依存。 3、每一个部门对于实现企业团体组织的目标都是不可替代的。 4、每一个部门都有其特定的职能。 5、只有团结协作才能实现部门价值。 备注：（每个员工在部门中的的价值同上理） ;*;一、经理和领导的角色;L isten 倾听与沟通 E xplain 指导与说明 A ssist 支持与帮助 D iscuss 利用讨论解决问题 E valuation 正确评价员工绩效 R espond 回应并勇于承担责任;我只是部门经理，不是公司领导，许多事情我无法决定和改变； 我每天处理日常事务都来不及，哪有时间静下心来思考； 请你每天做好你部门的本职工作，别的不用你管； 我是主管人力的，与公司经营关系不大； 我只负责本部门的业务，员工的思想及培训不是我的事； 培训固然很好，但问题是没法应用； 你的想法很好，但不可行； 我只对本部门的工作负责，其他的我管不了那么多； 处理这类问题我太有经验了，照我说的去做，没错； 下一步的改革还早着呢，现在没必要马上考虑这个计划。;三、改变我们的想法和行为;用知道的去做，并不断学习不知道的； 相信公司和自己的准则，并言行一致； 知道自己在哪里，并知道想往哪里去； 领导员工，并让他们能够自我领导。;绩效/ 员工生产力 （投入/产出）;员工生产力意味着什么？;员工发展程度的认识和判别 - 知识：基础知识和工作知识 - 技能：相关的技巧 - 态度：信心和意愿 ;员工发展程度的情景化评估; ; ;以绩效为导向的管理 技能一：远景和目标;远景;远景和目标：相关概念;中长期目标;远景的沟通和整合; 一、制定有效目标的SMART原则;二、以绩效为导向的目标管理;目标的含义 ; 以绩效为导向的目标管理过程 ; ????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ;以绩效为导向的 管理技能二：沟通和协调;沟通游戏;案例分析：2012年6月20日晨会;沟通的定义：沟通是有效的传播和接受信息的过程;沟通的层次：;;3、沟通的基本技巧;(1)、沟通技巧-问的技巧;6个最关键的问题W5H;练习：问的技巧;（2）、沟通技巧--听的技巧; 听到与倾听的区别 听到：只是耳朵听到了对方的讲话 倾听：是一种情感活动，是真正理解别人对方的话 没有什么比让别人感觉你没有真正的去听他的话更让 他恼火的了 如果你还没有完全听清楚就去解决问题，一定会犯错 不要总是说“我明白了”，而要说：“能给我一点时 间，让我仔细考虑一下，……”; 什么是同理心：将心比心 给对方心理空间,将技巧建立在关心和真心了解 的意图上 同理心倾听注重非语言传达中的感受和用语言 清楚真诚地给与同理心回应;同理心倾听的技巧;鼓励：促进对方表达意愿。 询问：以探索的方式获得更多的信息。 反应：告诉对方你在听，同时确定对方 完全了解你的意思。 重述：用于讨论结束的时候，确定没有 误解对方的意思。;说话前清晰、有逻辑的思考 有条理 用词准确 非语言因素 注意观察对方的反应;（5）说话的原则： 说话的原则：讲事实而不是靠推理;沟通之窗;沟通中处理人际关系的三大原则;经理：如果他/她工作努力，我会感谢他/她 员工：如果他/她（知道）感谢我，我会努力工作;理想的沟通境界;结论: 对沟通的再认识;以绩效为导向的 管理技能三：授权和激励;对授权的认识：授权是;一、授权：对授权的认识：为什么要授权？;授权中必须解决的两大基本问题;授权过程的五个步骤;授权的第一步：分析;授权第一步：应评估你的活动;授权的第二步：指定;授权的第三步：委派;授权的第四步：控制;授权的第五步：评估;尊重;真正的授权是;真正懂得授权的经理是;自我检查：你是否是一个授权的经理;二、员工激励：员工为什么而工作？;自我实现;自我实现 被尊重 社会需要 安全感 本能需要;员工缺乏激励的原因;总结：如何有效的激励员工;总结：如何有效的激励员工;自我授权;以绩效为导向的 管理技