浅谈呼叫中心的基层管理【李红喜】.ppt

各班的 连续三个月的错误原因排行榜 流程管理者 在流程当中加入防止犯错的预防机制。 情报的来源猜猜看， 是来自于哪里？ 　　 健康检查第三项：客户满意度孤岛是否存在于我们的组织 ？ 呼叫中心的终极指标是哪一个？ 客 户 满 意 度 客户满意度 有没有测量这 个关键指标？ 有没有拿来改善 组织，改善流程 也就是说，当客户对我们的呼叫中心表达不满时，这些数据有没有经过统计和分析，然后作为流程改善、组织培训、班务会议时的重要参考呢？ 客户满意度孤岛 测量客户满意度 　　 健康检查第四项：我们与其他部门是否存在孤岛关系？ 影响客户满意度最深的指标是哪一个？ 一次解决率！ 只有知道这项情报以后，我们流程改进才有真正的数据依拖，而不光是凭感觉猜测。 测量一次解 决率的目的！ 1、统计有哪些类型的电话[没有]一次被解决。 2、没被一次解决的原因。 大部分呼叫中心就算有测量这项数据，却只是关心这个月一次解决率是多少，下个月进步到多少，而忘了从数据中提炼有价值的情报。 没提炼的原因 1、其他部门从来没有跟测量一次解决率的部门提过需求 。 2、测量一次解决率的部门也未给相关部门提过需求。  因为大家都是孤岛，而孤岛强调的就是独立作业，强调的就是互不连结！ 在呼叫中心内部，班组和班组之间也存在较大差异，俗语说，什么样的班长带出来什么样的兵，在第五项检查中，要检查的就是我们自己的班组是不是一个一个的孤岛。 　　健康检查第五项：效率指标在管理上存在孤岛吗 ？ 小休率 工时利用率 忙时接通率 接通率 接通率 忙时接通率 工时利用率 小休率 是否存在差异 工 作 效 率 呼叫中心的班长更常重视 “人”的管理，对于数据的分享和管理却被班长忽略，让班与班、班长与班长形成了一座一座的信息孤岛。 因为呼叫中心每一个岗位其实都是互相影响、互相学习、互相成长的。你如果发现有两个岗位彼此没有太多关连，那恭喜你，你又找到你组织里面的一座孤岛了。 　　 健康检查第六项：检查每一个岗位，跟其他岗位是否有相关联系，有哪些数据 在流通，有哪些数据彼此受到了影响。 呼叫中心 管理难题 组织不具有学习能力 如何让组织具有学习能力 让信息能够流通，资源能够分享，大家变成了命运 共同体，明白彼此像是一条生命链一般，必须把一 座一座的孤岛给连结起来。 四、保持基层管理者的业务优势  呼叫中心的基层管理者一般都是从生产一线优秀员工中通过双向选择竞聘上岗的。走上这个岗位以前，都是业务技能与服务质量的娇娇者。从生产一线员工走上基层管理岗位以后，工作的重心变了，管理好一个团队是我们的首要任务。在做好团队管理工作的同时，如何持久的保持自己以往的业务技能优势，对大多数基层管理者来说都是一个难题。 原 因 1、担任值班长（现场主管、质检员）后，工作重心有了转移： 提升自己---提升员工 2、上机操作使用业务的时间及频率下降： 巡视现场、质量检查、客户回访3、业务学习的系统化及常态化难以保证： 学习被各类突发事件所打断  如果不持续保持业务技能优势的影响 1、向团队传递错误信息，影响团队的服务质量。 2、针对性培训无说服力，不能得到员工的认可。 3、产生危机感，被淘汰。 持久保持自己业务技能优势 的注意事项： 1、首先不给自己留有借口和余地，要求自己仍像一线员工那样，不仅对每一项新业务都深入了解，还在平台上熟练操作，做到精益求精。 2、以身作则，要求团队员工知道的，我会自己首先掌握。（在班前会讲解业务或者平时的业务培训时尽量要求自己脱离资料，直接用自己的总结归纳加记忆准确无误地传达给团队员工。） 3、给自己压力，每天坚持接续60个电话。（因为业务知识是需要通过客户的检验的，通过与客户有效的沟通更能加深对业务的印象 ） 4、要让自己一直前进不容易，要让自己倒退却很容易，所以我要时时刻刻都要有危机意识。 基层员工是真正创造价值的实践者，我们基层的班组长、支撑岗，既是业务或技术的能手，又是最基层的管理者，对客户、生产、营销、服务、研发等一线的情况最为了解，是掌握企业的战略到具体落实实施的关键人物。为我们能工作在这一重要的工作岗位而骄傲、自豪。大家一起携手，让我们为重庆号百的明天共同努力！ 基层管理者的夹心饼干效应是其岗位职责所决定的，如何做好夹心饼干工作是核心。明确各个层面的工作要点和要求，完善所需要的素质。 * 所要做的事情：1、对下：带领员工进行日常工作的开展；落实上级对工作的要求；规范团队的行为；2、对上：提升效率，意味着降低成本；提高服务质量；作为员工和公司意见的反馈通道；2、对外：代表企业的形象；记着：用户对企业的评价不仅是优质的服务，也包括稳定的服务。 * 基层管理者的