成功营销战略培训课件.ppt

原始数据收集 BSC历史数据处理流程图 定性指标数据的量化 定量指标的无量钢化处理 专家打分确定 第三层指标权重 专家打分确定 第一层指标权重 第一层评价指标值 （BSC总体值） 专家打分确定 第二层指标权重 第二层评价指标值 第三层评价指标值 BSC实施关键步骤三：进行数据处理 * 财务 财务角度 目标 衡量指标 目标值 “为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?” 收益 营业收入 7200000 成长 利润增长率 35% 股东价值 投资报酬率 30% 客户 客户角度 目标 衡量指标 目标值 “为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?” 形象 品牌知名度 70% 服务 满意度 98% 价格/成本 利润率 35% 内部流程 内部角度 目标 衡量指标 目标值 行动方案 “为使我们的客户满意，我们应该采用什么样的内部流程?” 流程循环时间 工程周期 50天 质量 验收合格率 100% 产量 签单量 10单 学习和成长 学习和成长角度 目标 衡量指标 目标值 行动方案 “为达到我们的目标，我们的公司应该如何学习和创新?” 工作创新 新方法采纳率 60% 持续学习 学习培训计划 无形资产 资产流失率 少于5% 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系 愿景 结果 驱动力 BSC战略-目标-绩效管理系统 * 行动方案举例 行动方案名称 智慧源“尊享特权 品质升级”活动方案 所支撑的公司战略要素名称 市场强力开拓，扩大客户群体 项目负责人 某经理 项目牵头部门 市场部 项目参与部门 总经办、客服部 项目开始时间 2012年12月1日 项目结束时间 2013年2月30日 项目持续总时间 3个月 项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响） 优惠让利赢得客户，名品主材更有保障，创造效益，获得营收 项目所需资源：项目所涉预算× × 万元。 里程碑日期 里程碑描述 2012年11月 确立合理的营销产品优惠方式：工程直接费打折+赠送主材 2012年11月 与主材商合作，完成营销产品方案 2012年12月 方案推广，开始实施 2012年12月 战略伙伴合作，开发目标客户，顺势而上 2013年1月 持续期，获得客户 2013年2月 对客户进行分析，对专案进行总结 * 拥有系统的战略执行体系 使战略管理成为 核心能力! 2. 制定您的战略管理流程 1. 组建您的战略管理小组 3. 形成定期回顾的制度 * “战略管理小组”的功能 组建一个“战略管理小组” 设立一个战略管理小组（SMO），总经理的职责是： 总经理 – 建立、完善、固化战略管理模式，使战略管理成为可持续流程 协同 － 确保企业的战略在组织的各个层级得到共识和统一执行 咨询管理 – 建立并维护有效的BSC组织架构和BSC管理跟踪报告系统，保证各层级BSC管理的有效进行建立 培训 – 负责企业BSC的推广培训，储备BSC管理人才，逐步培养一支专业化的BSC管理工作智慧源，保证BSC系统的高效运行 战略管理报告 – 借助BSC定期报告制度，反映战略执行的现状，发现问题，并保证及时地跟进和解决。 行动方案 – 确定和监督对战略行动方案的管理 规划控制– 和高层领导层一起不断地制定计划来重审战略和学习 * 战略管理流程举例 调整个人绩效指标 10月 3月 战略管理流程 战略规划更新 部门工作和战略链接 12月 1月 下年度 战略更新 各单位平衡计分卡的调整和更新 更新个人平衡计分卡和行为绩效指标 1 4 业绩评价， 绩效面谈/投诉，绩效改进 7 从1-6是年度的平衡计分卡更新流程，第7是平衡计分卡的报告流程 各单位平衡计分卡的审批 5 6 11月 本年度 公司战略图/计分卡的更新 2 年度经营计划/预算 绩效的定期回顾 2月 制定年度经营计划/预算 平衡计分卡审批会 3 平衡计分卡审批会 公司战略图/计分卡 的终审（包括目标值） * 有效运营 客户管理 设计提升 时间（年） 股东受益 ($) 战略目标 为股东创造价值 短期1-2年 长期3-5以上 中期2-3 年 1 2 3 4 5 设计提升 客户管理 有效运营 短期性和长期性战略主题，持续为公司创造价值 * 定期的战略回顾制度 财务角度 市场/客户角度 内部流程涓埃哦度 IeoIle IersIective 内容 传递 关系 关系 传递 = 设