苏宁电器现金周转期管理案例分析.ppt

现金周转期管理案例分析 ——以苏宁电器为例 第五组 主讲人：杨洋 苏宁电器的现金周转期管理 苏宁电器概述 1 苏宁电器的OPM战略 2 引发的思考 3 1 苏宁电器概述 苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 截至2009年，苏宁电器年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，其唯一的产品是服务，基于服务之上扩展了许多业务。 1、苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践 国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，获取零差价以达到盈利目的。2007年前，苏宁在兼顾“吃差价”的基础上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。 2 苏宁电器的OPM战略 2 苏宁电器的OPM战略 2、营运资本管理的OPM （Other People’s Money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战，认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率，只要企业能够加速应收账款和存货的周转，合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配，就可以动态地保证企业的偿债能力。营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略，属于营运资本管理中的风险性决策方法，能使公司处于较高的盈利水平，但同时也承担较大的风险。 2 苏宁电器的OPM战略 3、营运资本管理的OPM战略途径 在营运资本管理的OPM战略下，公司对流动性的需求和对财务风险的控制，完全依靠现金流量的超常周转来实现，加速周转是实现OPM战略的有效途径。考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期，它是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键。现金周期的计算公式为：现金周期=应收账款周转期+存货周转期- 应付账款周转期。现金周期越短，表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。从现金周期的计算公式中可以看出，要想缩短现金周期，从而减少营运资本占用，需要从对存货、应收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来缩短存货周转期；另一方面要确定经济订货批量，将存货上占用的资金控制在最低水平。对于应收账款管理，要在信用风险分析的基础上，制定合理的信用标准、信用条件和收账政策，鼓励客户尽早付款，从而加速应收账款周转。对于应付账款管理，应努力通过扩大销售规模增强对供应商的议价能力，获取供应商在货款结算上的优惠信用条件，充分增强对供应商信用资金的使用力度。 2 苏宁电器的OPM战略 4、对苏宁电器的OPM战略的分析 苏宁的债务主要为短期负债，几乎没有长期负债，与国外零售商相比较，债务结构不够合理。国外零售商债务结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡，财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异的主要原因有：（1）相对于发达国家，我国资本市场还不完善，融资结构不合理，间接融资比例过高，股票债券等直接融资比例相对较低。（2）由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发展面临的主要问题，从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。（3）规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈，但由于毛利率与净利率水平相对较低，依托其自身利润增长无法支持其快速的规模扩张需要，因此普遍占用供应商资金，从而导致账面流动负债数额居高不下。 2 苏宁电器的OPM战略 问题思