孩子王企业案例分析.pdfVIP

在传统企业被互联网打得满地找牙的背景下， 一家线下母婴零售企业如 何以用户为中心，连续 6 年单店销售同比增长 50% 以上，为传统企业 探出一条生路？ 2009 年，五星电器完全出售给了美国的百思买。 五星控股董事长汪建 国及以徐伟宏为代表的几位旧部，决定做母婴连锁，取名孩子王。孩子 王的第一家店， 他们租在南京河西建邺万达广场，面积 6000 平方米。 这时候，中国的母婴连锁店以乐友、丽家宝贝为代表，主力门店是数百 平方米，开设在百货商场或者是路边。与此同时，以红孩子为代表的母 婴类垂直电商也在蚕食线下母婴连锁店的份额。越来越多的人认为，中 国零售的未来是属于线上的。 这一年，也是淘宝天猫 “双 11”第一年。往后几年，这个人为制造的购 物节，将如火如荼席卷中国，每年交易额纪录疯狂刷新，让传统零售行 业瞠目结舌。 孩子王的团队却要在线下开一个 6000 平方米的母婴店。 零售关键要素有三个： 客流量、 客单价、 成本。从客单价这个维度来看， 三千平方米以上的自营业态， 一种是以苏宁为代表的家电连锁，一种是 以沃尔玛为代表的大型超市， 前者客单价两三千元，后者客单价五六十 元，孩子王客单价 200 元左右。苏宁客单价高流量低，沃尔玛客单价 低流量高。 母婴连锁客单价居中，流量也居中， 700 万人口的南京市一年新生儿 6 万多，这么大的地理面积上，平摊到一家店面的流量是不够的。所以 一两百平米的母婴小店是合理存在，成本低，不行就关了重新开。搞个 几千平方米的，一年租金都要几百万元，怎么可能？不是没人干，而是 干的人全死了。 孩子王想逆势而为，是愚公移山？或者螳臂当车？ 1 、零售资产＝用户 1998 年，汪建国做五星电器， 2009 年将公司以 4 亿美元的价格卖 给了百思买。 这时候，正是中国大型连锁店的黄金时代， 2004 年以后， 国美、苏宁相继上市，拿到资金之后快速扩张、跑马圈地，同时利用资 本并购，国美先后并购了大中、永乐。国美创始人黄光裕在 2004 年、 2005 年连续两年成为胡润百富榜的中国首富。 汪建国急流勇退。 做五星电器时，汪建国到新加坡读商学院，老师在课堂上问：产业周期 是抛物线，你找到了下一个抛物线吗？他联想到南京新街口有 6 家卖 家电的连锁店，这还有空间吗？大家挤在一个跑道里，打得血流成河， “我要找一个新赛道，不和你们一起跑了 ”。 复盘五星电器的路， 汪建国意识到要以客户为中心。他认为零售业还是 有机会的，过去的零售商按照百货、服装、五金、电器等分，是卖方思 维，有什么货卖什么。按照客户来分，先选定特定群体的客户。 五星电器的原有团队花费了 1 年时间做调研，定位做母婴童市场，中 国每年 2000 万新生儿， 从孕期到 14 岁儿童， 这是几亿人口的市场。 他们决定以孕期到 6 岁儿童为核心客户做零售商。 这是一个哑铃状的市场，一头生产企业足够分散，厂家体量小，另一头 消费者需求也分散，中间的流通渠道狭窄。 做市场调研，他们发现 70 后、 80 后的妈妈们最大的痛点是，没有一 站式购物场所。这些妈妈们的购买决策因素里，价格排不到前五名。做 一个足够大的、能满足母婴吃、穿、用、玩以及早教培训等需求的母婴 连锁店的想法逐渐成形。 再也不靠价格战赚钱了， 这是原五星控股团队 的共识，他们意识到这个新的母婴连锁店