企业并购中的文化冲突与文化整合(资料整理版)教材.pptVIP

The deal with IBM is a powerful combination, which creates the NO.3 global PC player with a market share of 8%. The combined unit shipments of the two sides in 2003 is 11.9 million while the combined annual revenue exceeded US$12 billion. As the PC market leader in China and the world respectively, the two organizations are fully complementary in many aspects. For example, Lenovo is mostly renowned for its consumer and desktop PC, while IBM has long been honored for its enterprise and notebook capability. The combination will definitely help to reinforce our market share position in China and the world at large, for both desktop and notebook products. Moreover, IBM becomes a strategic partner with Lenovo by retaining significant equity of around 19% in Lenovo and is committed to remain a shareholder for at least 3 years through a lock-up agreement. 在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络 全球一流的国际化管理团队 世界级的领先科技 更丰富的产品组合 更高效率的运作能力 与IBM长期的战略协议保障新公司顺利过渡及整合 秦始皇 罢黜百家，独尊儒术 百家争鸣，焚书坑儒 中国历史表明文化整合的失败而产生国家动荡 上汽－双龙汽车案例 双龙汽车为韩国领先的 SUV 生产商， 2003 年销售收入 28 亿美元。 2004 年10 月28 日，双龙汽车债权团和上汽集团签署双龙汽车转让协议，转让费为 5909 亿韩元（ 5亿美元）， 2005 年1月27 日完成并购，上汽获得双龙汽车 48.9% 股份，成为最大股东。 05 年6月，上汽通过流通市场，增持双龙股份到 50.91% 。 百日整合：开始只派出蒋志伟和原双龙社长苏镇琯担任联合代表董事，聘请国际管理咨询公司制订百日整合计划。 上汽注重在内部培训韩国风俗、人情、文化和传统等，进入双龙后向派驻人员每人发一本 《漫画韩国 》。中方人员逐渐习惯了把喝酒作为与韩方沟通的契机，并成立了一个专项基金以适应在韩国盛行的送礼文化。 从2004 年底开始，包括苏镇琯在内的 30 名双龙高管和专员开始集中接受每天一小时的中文教育，要求能够自由底进行与业务相关的对话，到 2005 年 1月，从事行政和生产的职员也开始申请学习中文。 冲突潜伏期 2005 年3月15 日，上汽向双龙派驻 5名高管，在双龙的 4名董事中 3名来自上汽，同时陈虹接替苏镇琯担任双龙董事长，引起韩方高层不满。 双龙高层认为 “韩国企业是一个很讲论资排辈的国家，上汽派来的人太年轻，没有经验，总体来看中方人员缺乏跨国经营经验，甚至不曾完整地运作过一个汽车制造企业，这在韩国企业里是不能服众的 ” 苏镇琯是双龙的元老，对上汽不满，在研发部门设置壁垒不让上汽获得核心技术资料 2005 年11 月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇琯及其亲信在双龙的职务，同时任命 48 岁的双龙产品开发部部长崔馨泽为新任总经理，引 起很大波动，因为崔在双龙 50 多个高管中只排在 15 名左右。 苏镇琯不甘出局，在首尔租了一幢小房子，和与他一起离开的 20 多名管理者整天聚在一起，思考起诉双龙，图谋东山再起。 2005 年11 月9日，双龙工会举行记者招待会，主题为 “阻止双龙汽车作用降低及汽车产业技术流出的总罢工 ”，要求蒋志伟自动辞职。 “玉碎罢工”及其后果 2006 年7月10 日，上汽向双龙工会方面发送公文，提出应裁减生产工人 728人、 管理层 204 人等共 986 人。 7月13 日，