工作计划分解.docVIP

篇一：目标分解工作计划-1 当代集团 各子公司与各中心2002年度目标分解工作计划 计划目标：在集团2002年度目标签约仪式上已确认通过签约的子公司与中心，应立即开展本公司（本中心）目标分 解工作，将所属子公司或中心2002年度经营目标分解到各部门经理与基层员工的岗位上，以上工作以各子公司与集团 各中心所有岗位2002年度目标契约签署为衡量标准。 目标分解参加对象：集团各控股公司总经理及部门经理、集团各中心总监及部门经理、 目标分解工作要点： 目标分解流程：至上而下，即先分解副总经理目标，然后到部门经理、部门主管，最后制定基层员工及小契约 目标分解方法：至下而上，通过目标沟通会议的形式设定、即由经理同直接下属共同开会，一起制定直接下属2002年度工作目标，获得 下属认同，同时直接经理应严格按照目标契约要求制定下属具有挑战性的工作目标 下属目标契约格式：见以下附页格式 目标设定与契约签署时间：2002年2月4日至2月27日 目标设定准备：详见《当代投资集团各级管理者及基层职员目标设定工作实施要点》（见后面附件） 各子公司与集团中心目标分解详细工作计划：请各子公司与集团各中心按照以下目标分解计划格式制定计划，在2月5 日12：00之前反馈给集团人力资源中心 范例： 当代城市：部门经理与基层员工2002年度目标契约设定行动计划 说明：1、被设定职位：指公司组织机构上确认的职位 2、目标承担人：指通过将上级经理的目标分解到的下级人员 3、目标辅导人：指直接经理 4、反馈时间：指目标契约初步确定完后，立即反馈到集团人力资源中心的时间，交由人力资源部备案 5、目标签订截止时间：指下属目标正式签署的最后时间 附件一： 当代投资集团各级管理者目标设定工作实施要点 一、 当代投资集团各级管理者年度绩效目标设置之程序 1、集团整体总目标是全集团年度经营预期完成的主要营运成果，由集团总 裁于年度开始前二个月拟订草案，由董事会核定之，并于年度开始前一个月使控股公司总经理与集团各中心总监充分了解集团公司总体目标之属性，达成共识。 2、各位控股公司总经理与集团各中心总监年度总体工作目标的设定是依 据本岗位之岗位职责（来自职位说明书），并配合其他相关单位之目标，于年度开始前一个月，拟订本单位年度目标草案，经与总裁商讨同意后确定，同集团总裁签署年度任务书，并于年度开始前20日使下属部门经理充分了解集团公司总目标及本单位目标的特性，达成共识。 3、各子公司与中心副总经理（副总监）及部门经理，依据控股公司总经理 与各中心总监年度目标及本岗位之职责，并配合其他部门之目标，于年度开始前20日拟订本部门目标，经与直接上级商讨同意后签署本岗位年度绩效规划与评估表，并于年度开始前十日，使下属人员充分了解集团公司总目标、集团控股子公司总经理目标及各中心总监年度目标，配合直接上级年度目标设定并签署下属员工年度绩效规划与评估表。 4、各岗位职员“年度绩效规划与评估表”完成后，送呈直接主管审核后， 送交总经理（总监）供追踪考核之用。 5、所有岗位年度任务书、绩效规划与评估表签署完成后，复印一份交给集 团人力资源中心，供考核与薪酬激励时使用。 二、 目标设置之特性 1、目标项次：是各项目依重要性顺序排列。 4、衡量方法：指衡量工作目标的关键方法与手段。 5、具体指标：指在一个绩效期间，各项目标所要达到的具体额度，由直接 经理同任职者本人共同确认，具有挑战性与可达成性。 6、行动计划：指为达成工作目标所需采取的策略、对策或行动规划，以及 完成的时效。 7、年度总结：值一个绩效执行期结束后，各项目标具体完成的结果。 8、评分：指任职这是绩完成的目标值同本人设置之工作目标标准相比较， 所达到的绩效等级（具体评分等级见前面相关文件）。 3、权重（%）：系指每一目标的相对重要性，各目标总权重之和为100%。 三、 目标设置之原则 1、应以“策略性目标”为优先，“管理性目标”为其次。 2、应符合smart的条件： s：特定的、具体的（specific） m：可量化的、有数据化的(measurable) a：可达成的、可控制或努力的(attainable) r：工作成果导向(result-oriented) t：考虑时效性及其他资源约束(time amp; resources constrained) 3、应具挑战性，例行性的工作不宜列入。 4、目标项次间应具独立性，不能发生一项目标达成，即影响其他目标之达 成。 5、应具展开性，不能完全依袭上级的目标。 6、应具有进度，不能订定一蹴即成的目标。 7、短期目标的订定，仍需考虑长期目标之配合。 四、管理层工作目标确定程序： 总 经 理 副总经理 部门经理 个 人 五、公司各级管理者工作目标分解的程序： ? 分解程序 依