零缺陷质量管理法--质量免费.pptVIP

零缺陷质量管理法; 第一章 确定质量; 第二章 质量非你所想; 第三章 质量字处理成熟度方格;四、质量管理成熟度方格的五个阶段 阶段一：不确定期（Uncertainty） 阶段二：觉醒期（Awakening） 阶段三：启蒙期（Enlightment） 阶段四：智慧期（Wisdom） 阶段五：确定期（Certainty） 从不确定到确定是一段非常漫长的路程，然而沿着这条路旅行正是管理的乐趣所在。用“方格”作为衡量的标杆。如果你想要用质量方格的衡量标准来比较不同部门的工作，要记住比较的目的，是让那些不肯动的人动起来。比较的目的并不仅仅是报道成果而已。;第四章 管理者的认知和态度;三、我们公司处于质量管理方格阶段中的不确定期： 在不确定期的公司中，对于质量可作为一项管理工具，没有任何认识。 处于不确定期的员工，倾向于把质量问题推给质量部门。原因是因为他 们缺乏这一方面的信息(但这并不全是他们的错)。“不确定”的员工只生 活在现在。每一天的早晨是一个新世界的开始，每天晚上是一个旧世界的 结束。问题预防不是不确定期公司工作的一部分，因为要预防的话就必须 着眼未来。因此要在一家处于不确定期的公司或部门中，找到它的质量单 位是很容易的事情。它的质量单位包括检验员、测试员，他们很可能得对 制造部门负责，有关的工作也是在生产过程执行的，因为管理层希望他们 不要让任何“太”差的东西流出去。处于不确定期的想法是，做任何你们 所必须做的事情，以便发现和解决今天的问题，而明天的事情则“明天再 说”。 ; 第五章 质量组织地位; 第六章 处理问题;3.发现问题后，问问自己： ·我是如何知道这些问题的存在的？ ·这些问题何以显而易见？ ·别的有关人员对于这些问题的看法如何？他们跟你的看法一样吗？ ·我有没有请跟这个问题没有直接关系的人表达意见？他们会怎么说？ 二、工作衡量--进度、成本和质量 你在工作中能够随时知道自己的工作状况，否则你无法知道你的工作是否完成，是否成效卓著。举例来说，工人缺勤会影响到进度，???会影响到成本，因为那会增加加班时间；质量也可能会受到工人培训不足的影响。 ;工作中遇到问题时，你应该想： ·你认为工作成效的衡量资料对工作的执行有多大的帮助？ ·你觉得你能够预测趋势吗？ ·你有没想要额外的资料？你认为谁应该提供这些资料？ ·你最喜欢的指示是哪些？ ·如果你从这些指标中预测到一种不利的趋势，你会采取什么样的行动？;三、员工沟通--“管理者，是通过别人来完成工作的人。 主管对于员工工作认同的自我评估： 1. 你知道下属的姓名吗？ □是□否 2.你部门这个月的缺勤率是否比上个月低？ □是□否 3.你能不能够按照下属的工作能力列出先后顺序？ □是□否 4.你能不能够按照下属对工作的兴趣列出先后顺序？ □是□否 5.你的下属中参加提案活动的有没有超过10% □有□无 6.你的下属有没有问过关于公司的成长或目标之类的问题？ □有□无 ;7.如果有的话，他们有没有得到明确的回答？ □有□无 8.你认为你有没有给予他们一个了解工作绩效标准的机会？ □有□无 9.你有没有告诉新员工有关他们工作的最后结果？比如，带他们参见工作间后要去下一个工 作站？ □有□无 10.你是否认为你的下属跟你的关系没有你跟你上司之间的关系那么好？ □有□无 评分（回答是肯定的数目） 10 分：你应该竞选总统 9 分：你可以成国国务卿 8 分：你可以成为一位优秀的大使 7 分：你应该竞选副总统;本章总结： 在管理结构的最末端，主管常被员工视为“公司”的人。员工所完成的工作成效以及所维持的出勤率可以看出他们与现场主管之间的关系，这也就是为什么有些地方的缺勤比较高，其他的地方却比较低的原因。总而言之，要想发展出员工的工作认同感还是要靠主管来帮助，而这也可能是主管最重要的工作。; 第七章 质量成本;二、质量成本分类 A:预防成本:所谓预防成本是所有用来预防缺陷活动所发生的成本，包括开发设计、采购、人工以及有关产品或服务的开发和创造等其他方面的缺陷。此外，也包括在企业活动循环内所发生的预防和衡量行动。 下面是一些明确的项目： 设计检讨/产品合格规范的建立/蓝图核对/了解工作质量/落实质量方案/供应商评估/供应商质 量研讨会的审核/过程能力研究/工具控制/工作培训/了解质量/产品接收标准的计划/零缺陷方案/ 质量审核/预防性的保养 B:鉴别成本:鉴别成本是用在检验、测试以及决定所生产的硬件、软件或服务是否符合要求的有计划的评估活 动。“要求”