设备点检行为的考核.doc

设备点检行为的考核 1.点检行为考核属于企业绩效管理的范畴        点检行为的考核属于企业绩效管理的范畴。现代企业重视绩效管理，因为绩效管理与企业的战略、企业的年度经营总目标休戚相关，绩效管理的目标应使企业和员工的利益取得双赢，绩效管理过程是一个持续前进的循环管理过程。应该充分重视点检行为的考核，这是设备点检管理成败的关键。        2. 点检行为考核的原则         基本原则：公开透明、指标互补、过程公正、纵横结合、奖励有别。        1） 公开透明原则        评价的目的是为了调整和激励，如果评价师暗箱操作，员工对自己做对了还是做错了不清楚，对应该如何做缺乏明确方向，就失去评价和激励的意义。评价公开透明还可以避免评价的不公正性。因此，评价应该是公开透明的。        2） 指标互补原则        评价的指标应该能够引导员工全面发展，片面的指标往往让员工顾此失彼。例如，我们注重产量评价，员工可能失去对质量关注，我们注重产量和质量评价，员工又可能失去对设备维护和安全关注；我们必须让员工每天的行为规范，既注意正确操作运行设备又要注意正确到位的维护保养；既注意工作和生产效率又要注意质量；既注意生产安全又要注意保护环境；既做好现场6S又要注意持续改善；既要积极提出合理化提案又要努力编写OPL，给工友讲授……总之，评价应该从多角度引导员工进步。        3） 过程公正原则        评价过程的公正正式激励有效的基础。企业应该设计公正的评价流程，评价结果应该让员工心服口服，任何草率、不认真仔细的评价都可能引发混乱、迷惑或者不满。        4） 纵横结合原则        所谓的纵横结合是指：纵向可比，即可与历史记录比较，可以前后追溯，评价应该是继承和连续的，可以承前启后；横向可比，即不同部门、车间、班组是可以用同一指标度量的，或者通过个别参数变化、调整来增强其可比性，基本可比的。否则评价就失去其公正性。        5） 奖励有别原则        既然是评价，就一定要评出差异，因此就应该奖励出差异，这才能起到激励作用，否则就成了大锅饭。如果不能评出差异，除了各个被评价部门水平不相上下的极个别情况外，可能是评价标准细则、分数分配标准除了问题，或者评价标准太笼统，难以评价出差异等，就应该重新修订评价标准和给分标准，以体现差异。        3.点检绩效评估操作程序 因为TPM是引导团队合作精神的管理体系，绩效评价师逐层评估到团队的。团队再向下评估到成员。考虑到评价成本和员工表现的哦、连续性及绩效惯性，团队成员的评价不采用实时方式，而是按照半年或者一年的周期进行。评价的结果是以绩点形式体现。        1） 员工绩点评估流程        员工绩点是按照员工出勤情况、工作效率、工作效果、技能水平以及合作精神等方面进行加权综合评价的。 评价的操作程序：首先员工对自己工作进行书面总结，对照评价标准体系的几个方面汇报自己的工作，并举出一些关键事件的事例。评估小组对照员工自评报告并听取员工主管领导对员工情况进行详细质询了解，然后对照评价标准打分，然后根据加权公式计算分数并写出评估报告，表彰员工成绩，指出不足和改进之处，反馈给员工。如果员工没有明显异议就将评分结果纳入员工绩点考察体系；如果存在明显异议，就由评估小组复议，重新给出评价。        2） 绩效评估的组织机构        绩效评估小组一般由上级直接主管领导、下级员工代表和人力资源相关负责人共同组成，这样的构成可以避免员工定向展示自我成绩现象。也就是说被评价员工不仅应该让他的上级了解他，也应该让其下级认同他。小组一般不吸收同级成员参加，避免因同级之间的攀比、嫉妒而产生的非公正性评价。        3） 评价标准和计算        一般可以根据员工出勤情况、工作效率、工作效果、技能水平以及合作精神等方面的表现，构造员工绩效评价表。当然，如果做得更细致，可以对员工技能水平、6S状况，单点课程编制和讲授、合理化建议、规范化作业执行、安全规范、工作效率、工作质量水平、成本控制等方面做出评价。企业可以根据本企业推进TnPM的实际情况对评价表格做更精细的设计。        4） 员工绩效绩点的计算        设员工按照干部级别与技术级别双轨制氛围四个层级，每一个层级与相邻的层级有重叠的部分。双轨制给员工更广泛的发展空间，既鼓励员工走技术之路，也鼓励员工在管理领域发展。层级的重叠则将层级间的界限模糊化，也就是说，最优秀的低层级员工其几点可能超过最平庸的高层级员工。如果这种现象持续发生，就应该考虑对底层员工的提拔、对高层员工的降职。        具体计算绩点方式为：设某员工绩效评估得分为J，则该员工的基点值Z=该层级最低绩点+（