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第十一章 战略控制 本 章 要 点 控制类型及控制过程 控制过程的三要素 战略控制方法和控制系统 提要：战略管理的假设是实现企业的目标。然而在实施过程中，一方面，企业中每个人缺乏必要的能力，认识和信息，因此由于各种因素会导致偏差；另一方面，环境与原来的预测不同。因此一个完整的战略过程必须有战略控制。 第十一章 战略控制 11.1 控制类型及控制过程 控制类型 劳瑞格等人认为，企业有三种类型的控制：战略控制，战术控制和作业控制。 战略控制：涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或者态势。 战略控制涉及战略的实施和执行。 作业控制涉及短期的企业活动。 控制结构 战略结构有公司战略，经营战略和职能战略一样，企业的控制也存在着控制的结构。 控制结构如下图所示。      图12-1 控制结构 职能 一级 作业控制 战术控制 战略控制 经营单位 或事业部级 公司 一级 控制类型的相对重要性 在企业一级，控制的重点是使企业内部的各种活动保持整体的平衡。 事业部一级，控制主要是维持和改进经营单位的竞争地位。此阶段，战术控制占主导地位。 各职能部门中，控制的作用是开发和提高以职能为基础的显著优势和能力。  确定评价标准 每股收益 股东权益收益率 投资收益率：即以税前净收益除以投资总额 附加价值收益率：附加价值率ROVA=税前净收益/附加价值×100%，附加价值=销售收入—原料及所购部件的总成本 战略控制的形式 实施时间不同分为：事前控制，事中控制和事后控制。 事前控制：在战略实施过程中队战略行动的结果趋势进行预测，将预测结果与既定的标准进行比较和评价，发现可能出现的偏差，提前采取测试，保证战略目标的实现。 事前控制的研究因素： 1，投入因素 2，早期成果 3，外部环境和内部条件变化对战略实施的制约因素 事中控制：也叫开关型控制，是指在战略实施控制的过程中，按照预定的标准检查战略行动，确定其正确与否，类似开关的功能。 事后控制：又称后馈控制，是指在战略管理过程中对行动的结果与预期的标准进行衡量，然后根据偏差大小及其发生的原因，对行动采取纠正的措施，以使最终的标准符合既定的标准。 控制过程：首先与评价标准进行对比，无误差则不采取行动，有误差则找出原因，制定改进的措施。     预期结果（目标） 制定评价标准 评价工作成绩 监测与控制 反馈或 矫正行动 市场营销 财务 生产 第十一章 战略控制 11.2 控制过程的三要素 确定评价标准 评价工作成绩 反馈 确立评价标准 企业工作成绩的规范，用于确定战略措施或计划是否达到战略目标。 在较低的组织层次上，个人制定的目标或生产作业计划都应是评价标准。评价标准与战略目标一样，应为可定量的，易于衡量的。 评价工作成绩 将实际成绩与确立的评价标准进行比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。 不仅要与自身的目标相比较，也要与竞争对手比较，以发现自身的不足，而采取必要的措施。 评价工作成绩 评价工作成绩是指将实际成绩(即控制系统的输出)与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。 反馈 对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在 发生偏差的原因： 战略目标不现实 战略目标选择的错误 实施战略的组织结构错误 相关人员的玩忽职守 缺乏激励 内部缺乏信息沟通 环境压力 11.3 战略控制方法和控制系统 战略控制方法 预算 审计 个人现场观察 预算可能是最广泛应用的控制方法或工具 预算是以财务指标或数量指标表示的有关预期成果或要求的文件。 一方面起着协调资源的作用，另一方面是战略控制的一种方法。 审计是客观的获取有关经济活动和事项的论断和证据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。 我国执行审计的人员有两类： 独立的审计人员或注册会计师 企业内部的审计人员 个人现场观察 企业的各阶层管理人员深入到各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施。 战略控制系统必须满足的要求 控制系统应是节约的 控制系统应是有意义的 控制系统应当适时地提供信息 控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息 控制系统应有利于采取行动 控制系统应当是简单的 管理信息系统设计的原则 满足战略决策的管理人员的需要 设计和运行管理系统必须通过系统分析人员和管理人员的紧密结合实现 其输出必须最适合管理者的应用，避免过多的信息 设计管理信息系统的良好开端是重新考察企业现存的信息系统 良好的灵活性，适应环境的变换。 第十一章 战略控制 思 考 题 为什么需要战略控制？ 在什么情况下企业需要对其战略实施过程采取矫正行动？又在何种条件下无须对战略实施过程采取矫正行动？