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生产主管日常工作 　　 饲料生产线是一种明朗的设备流水线。从投料口原料进入到接料口成品流出是顺序完成。如果将成分组成(配方)分离出去，那么生产管理就是一个可以与一般加工业贯通的模式，我认为从做细的角度看，应该是典型的“点——线——面结合”。日常的生产任务大致依照生产计划进行，除临时性换料和加料外不会有太大的改动。 　　 所以生产计划就很重要。生产计划的制定需要考虑的因素有： 　　 l.月初生产计划、销售计划和实际进程; 　　 2.销售部门的定单和时间顺序，销售品种、数量变化趋势; 　　 3.库存成品的品种及数量，需回机成品现状，冷销产品。 　　 4.生产品种、数量及各其单位工时、能源耗用、流程设置变换情况; 　　 生产计划安排要求能够定期进行合理性分析，主要是针对延期销售或者非及时销售品进行多次数据收集，分析其对于能源消耗、工时有效率、产品质量的影响。 　　 影响生产计划成功率的一个重要因素就是生产数量和产品品种与当班生产人员的配合程度。因此，进行生产人员的出勤数和请假人数统计就很必要，通过计算计划日产量及各工种人员出勤数匹配系数，分析计划完成的可能性，适当进行调整修正，对临时缺勤的岗位进行人员调整，安排培训后备人员以及督促现场管理人员改进完善工作。 　　 生产开始前必备工作就是开班前会，也就是生产日会。生产日会主要就是进行问题总汇、交流意见、传达信息，日会应由各班组自主开展，其会议及具体时间由班组长自行决定。而生产工作会议由主管组织较为合理，会议时间设置为：班组长及车间主任会议以周为时间间隔单位，全体记时员工会议以旬为时间间隔单位，机修、电工、司炉工专门会议以半月为时间间隔单位，全体生产员工会议以月为时间间隔单位。会议的具体内容(不考虑会议类型)可以设计如下：5.原料进耗存数量、现有原料性质(符合当日生产要求?)。 　　 1.点查实际出勤人数，对缺勤人员做必要的了解; 　　 2.总结近期工作中出现的问题及可以推广的经验点滴; 　　 3.强调工作计划和督促检查计划完成情况，提出改进意见; 　　 4.创新和技改人员的表扬，出现问题人员预留开导; 　　 5.强调计划、实施、安全、节能、效率、纪律、配合与专心; 　　 6.布置生产、设备维修、维护任务，落实责任，规定标准; 　　 7.员工意见及建议(可以当场解决的要当场解决); 　　 8.其他(如企业文化、团队意识、个人发展，等) 　　 召开会议要预先计划，包括对会议时间的限制、进行程序、重点内容、主要目的;布置工作任务和责任要明确到岗位或者个体;注意表扬和批评相结合，注意二者的执行艺术;以激发和帮助员工发展为出发点，解决实际问题，起到指导、督促、规范和协调作用，确保工作的 　　 不断进步。 　　 对于结构简练的生产部门，其主管一个班时不应少于三次现场查看，每次时间不少于30分钟，做到现场信息尽量不失真，及时发觉问题，纠正错误，改进工作。 　　 生产正式进行期间，主管可以按地点作为工作位移点，做好协调和信息收集工作、交流工作思路、进行问题讨论、了解生产流程及相关部门意见。举例设计如下(可以根据现场布置因地制宜、适当计划)： 　　 1.车间(中控室、主要岗位点、现场管理人员、成品生产线、能源中心、动力中心); 　　 2.机修、电工、司炉办公室或操作室; 　　 3.收发货组办公室、原料收货和成品销售现场; 　　 4.成品、原料、配件、包装物等库房;5.各部门办公室; 　　 对于日常的位移式管理信息收集，要求做好记录，将收集到的信息，结合实际和潜在条件进行分析，从而作必要的工作改进规划，引导工作不断的向更合理更全面的方向发展。位移管理信息收集记录可以从以下方面开展： 　　 1.生产现场隐患潜在系数、设备运行及配合程度、技术障碍、流程合理性、人员配备、生产效率; 　　 2.员工意见，技术点滴积累，其他(如现场管理人员、人才发掘)信息; 　　 3.原料质量情况、成品客户意见，收发货人员工作状态及问题、人员配备; 　　 4.部门之间的工作协调，交流部门个性问题，公司发展趋势推动力; 　　 通过信息的收集可以给工作改进带来很大益处，在不同的角度发觉本部门和自身工作的不足。但是，交流一定要保持真诚和艺术相结合。 　　 对于信息的收集最终很多问题的解决仍然要从现场管理入手，所以现场管理就很关键，首先就是要能够认识流水线生产的特性，从物流过程进行分析，引导技术人员的改进技能，测试试图改进设备和流水线方案的合理性，观察产品质量及其感观合格率，设备额定能力运行状态等，具体内容可以定位在： 　　 1.设备和辅助装置的安全隐患、可能引起的安全事故不规范操作、制度不完善可能隐含的安全问题等，及时发觉并纠正; 　　 2.岗位操作要素和中性工作状态的