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零售谈判技能培训 KA管理一：零售谈判的框架与思路 KA管理二：战略谈判与战术谈判 KA管理一：零售谈判的框架与思路 ◆ 典型问题举例 ● KEY ACCOUNT似乎变成了KING ACCOUNT ● KA采购经理常常盛气凌人，狮子大开口 ● 动不动以锁码，撤货相威胁，无所适从 ●采购人员流动大，传统客情关系作用受阻 ●。。。。。。。。。 KA管理一：零售谈判的框架与思路 ◆为什么： ●为什么说做KA，首先要读懂零售运作 “现代的零售商（KA）对制造商来说根本就是不透明的，他们正使自己变得更加难以理解 ” “而当前主流市场营销基本假设：渠道是被动的，透明的，是公司销售政策的一分子” KA管理一：零售谈判的框架与思路 ◆专题纲要 1：零售商透视 ---生意及财务关注点 2：采购透视 ---采购权限与KPI考核 3：采购谈判切入点 ---3W1H谈判模型 KA管理一：零售谈判的框架与思路 ◆零售商分析 ●问零售商关心的焦点问题 A：零售商的生意关注点： 例如营业额的构成分解： 来客数VS客单价 B：零售商的财务利润焦点问题 例如零售财务利润考核指标 毛利率，周转天数，周转率 等 ◆零售商生意思维模式： ●营业额分解：一个零售商生意不好（或者提高营业额），对他们来说只要关注两个基本点： 来客数 客单价 ◆零售商生意思维模式： ●因势利导：寻找这种生意关注点跟公司要求的结合点 例如：当我们卖入新年度促销时，可以问那些他们关注的问题？ ◆零售财务利润关注点之毛利率： 例如：KA抱怨毛利太低，它指的是什么意思 单品毛利 盘点毛利 指的是顺加还是倒扣毛利 ◆零售财务利润关注点之周转问题： ●什么是周转天数？跟KA管理有什么关系 例如：KA说我们产品不好卖，周转天数太长，老板压款不付 。。。。 ◆采购分析 ●知己：自己有多少筹码 哪类供应商 哪类品类 哪类品牌 例如：目标性品牌/品类 常规性品牌/品类 季节性或偶然性品类 ◆采购分析 ●知彼：对采购的研究分析 他的压力 他的动力 他的业绩指标 ◆KAM两件事： ●第一：知道该做什么：理想状态下KA管理，即当KA是透明的 例如：全品项分销 黄金陈列 与市场占有率等同的货架占有，控制终端价格等 ◆KAM两件事： ●第二：通过零售谈判，让采购接受或配合你的建议 KA是独立而强大的渠道成员，在别人屋檐下，如何说服让零售商采购/门店统一或配合你做 ◆采购分析： ●采购的权力 岗位职能 ●采购压力 考核机制（KPI） ◆采购分析 ●采购PK业务： 谁比谁活得累？ 一跟绳子上的蚂蚱 其实，两者都只是庞大系统的一部分 都只是公司前台人员 而且都是执行权为主，决策权不多 ◆采购分析 ● KA经理眼中的采购 “守门员” “收费员” ◆采购分析 ●采购的两大职能： 前台职能----对交易条件负责 ☆ 面对厂商的采购谈判规划与执行 后台职能----对品类绩效负责 ☆ 这是隐性考核指标，也是他们为什么老是要费用要支持等的背后原因 ◆采购前台职能：采购谈判 ●为取得最好的交易条件而努力 ☆年度贸易条件谈判 ☆促销谈判（DM，TG，堆头，排面促销等） ☆新品引入谈判 ☆供应管理与其它谈判等 ◆采购后台职能 ：品类绩效 ●对商品经营绩效负责，对商品的最终销售负责 ☆商品结构控制 ☆品类管理实施 ☆卖场设计与排面分配 ☆商品绩效（毛利额，毛利率，综合贡献等） ◆KA谈判出路： ●搞定某个采购 ●还是搞定采购岗位？ ◆零售组织机构：责权利的制衡 ●权利线与责任线 例如：采购权限的分离 例如：采购权限的制约 ◆采购分析 ●采购考核指标三大块 ☆销售指标 ☆利润指标 ☆通道费用 ●案例分析 ☆销售额完成率 ☆毛利额完成率 ☆新品成功率，费用完成率 ◆讨论： ●当采购发现这个月的KPI指标难以完成的时候，第一个想到的就是找我们，你觉得这时候他们会找我们做什么？ ●他们又会怎么样让我们去配合他？ ◆谈判切入点 ： ●3W1H处理模式介绍： ☆WHY（为什么） ☆WHAT（谈什么） ☆WHO（跟谁谈） ☆HOW（怎么谈） ◆零售谈判切入点： ●WHY（为什么） 采购提出一个个刁难的问题的背后原因是什么 ？ ☆业绩需求问题VS采购权力 ☆上司需求问题VS采购权力 ☆心理需求问题VS采购权力 ◆零售谈判切入点： ●问题背后的实质 ☆业绩问题 ☆上司问题 ☆个人问题 ◆零售谈判的切入点 ●KA经理与采购的思维错位 ： ☆采购本月的主要压力是库存天数太高正在发愁 ☆KA经理却天天想着给他压货以便完成