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如何打造高绩效团队 团队定义 群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。 从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。 团队的类型 团队的益处 组建团队的阻力 克服组建团队的阻力 团队目标的设定 目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。 目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。 首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。 再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。 目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。 团队目标的清晰 不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。 不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。 不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。 可以给下属适当的加压。 可以调动下属的潜能和工作热情。 促使下属提高自己的素质，不满足于现状。 当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。 不能忽略所在市场的环境。 要考虑到竞争。 要考虑到下属的自信心。 在市场已经相对饱和 目标就像地图中某一个具体的地点，而计划则是到达指定地点的路线图，它要说明什么时间从哪儿开始，第一步到达哪儿，第二步到达哪儿，直至最终到达目的地。 第一步和第二步是相关联的，每一步之间都有相关联的关系。 让计划更具体的一个方法就是把行动方案、时间表、完成人、所需资源、标准的要求确定下来。计划的具体化可以从以下几个方面着手： 看一下目前的情况——我们现在在什么地方。 看一下要达到的目的地，前进的方向在哪里。 应采取什么样的行动步骤。 看一下人员的责任，谁将加入其中。 完成的期限——何时开始，何时结束。 所需资源——完成这个目标的广告、人力资源成本的预算是多少等等。 追踪反馈——什么时间检查一次目标的进度，谁来追查，最后由谁来验收。 制定目标有一个“黄金准则”——ＳＭＡＲＴ原则。ＳＭＡ ＲＴ是英文5个词的第一个字母的汇总 (1)Ｓ（Specific）——明确性 明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。不明确就没有办法评判、衡量。 (2)Ｍ（Measurable）——衡量性 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。 (3)Ａ（Acceptable）——可接受性必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。 (4)Ｒ（Realistic）——实际性 目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。 这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。 (5)Ｔ（Timed）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。 团队组织程序的设定 团队成员的选择 团队成员的选择 团队成员的选择 团队成员的选择 团队向心力 团队决策 团队决策 团队决策的影响因素 团队决策的优缺点 达成共识的原则一 鼓励全身心的参与 认真倾听所有的意见 了解每个观点后面隐藏的假设 记住沉默不意味着同意 在团队内平衡权势，倾听所有的观点，而不是只倾听那些级别高的参与者的观点 达成共识的原则二 集思广益 运用不同的意见使多种观点浮出水面，丰富决策过程 寻求新的思路以满足所有成员的目标 达成共识的原则三 允许出现有建议性的冲突 找出不同的意见 让成员知道冲突是有益的，倾听所有的意见才能做出好的决定 如果冲突产生了，要及时解决，不要把它搁置在一边 达成共识的原则四 在原则问题上寻求一致 虽然团队成员立场不一样，但是在基本的问题原则问题上要努力寻求一致 寻求另一种方案以满足那些原则 不允许成员在自己的观点上争论不休 达成共识的原则五 作出一个大家都能接受的决定 给会议足够的时间 保证所有的成员都了解并能解释为何这是一个最好的决定 反复强调这个最终决定是获得大家支持的，虽然这不一定是自己个人的选择 团队决策类型 团队发展阶段及领导方式 团队发展阶段及领导方式 团队发展阶段及领导方式 团队发展阶段及领导方式 团队发展阶段及领导方式 团队发展