绩效管理与绩效考核培训课件.pptVIP

绩效管理与绩效考核 绩效目标之内容（III） ※举例（续）：员工年度综合评定指引表—— 年度绩效评价标准 所承担的工作需多次反复才能通过，因时间延误造成工作上的问题。 事前未进行分析，当出现问题时能及时发现与补救。 重视工作成效，懂得配置资源，工作的核心部分一次做好。 ?刻求工作效果，可以 一次做好。 ?有效利用资源成为 自觉行为。 ? 追求一次做好 ? 投入产出比 （成本、时间） 效 益 导 同 甲类： ?目标挑战性 ?目标完成度 D（不足） C（尚可） B（良好） A（杰出） 本部门成为业务流程的瓶颈。 按规定在本部门贯彻业务流程。 与相关部门及人员紧密配合，保证业务流程在本部门运作顺畅，对流程信息及时反馈。 为相关部门提供主动周全的服务和配合，保证本部门业务工作促进整个流程的高效运作，主动提出优化建议，并促使有效实施。 对相关部门贡献 只关注个人和部门目标。 表现出对直接上级所辖部门总目标的关切，应主管要求能够作出自我调整及配合。 及时调整本部门/个人的目标，保证与直接上级所辖部门总目标一致，主动提供决策信息，协助主管解决问题。 从直接上级所辖部门的总目标出发，规划和实施本业务领域的工作，贡献突出。 对直接上级所辖 部门贡献 分值：11~8（季考） 34~24（月考） 分值：14~12（季考） 41~35（月考） 分值：17~15（季考） 54~42（月考） 分值：20~18（季考） 60~55（月考） 乙类： ? 季/月度成绩累计 目标完成度小于70% 目标完成度大于/等于70% 目标完成度大于/等于90% 目标挑战性高，完成度大于/等于100% 个人绩效达标 绩 效 达 标 评 价 等 级 关键点 考核要素 绩效管理与绩效考核 1、 KPI指标：自上而下分解的关键绩效目标(注:KPI是指标,而 非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标)。 2、时间指标：如完成工作计划或任务的具体期限。 3、定量指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。 4、定性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。 绩效目标之衡量指标 绩效管理与绩效考核 绩效考核目标的设立可视考核对象的不同而不同，一般作法如下： 1、对中基层部门主管：绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标＋改进点 2、对一般性管理人员：绩效考核目标＝工作计划＋衡量指标＋改进点 3、对事务性工作人员：绩效考核目标＝职位应负责任＋例外工作 ＋衡量指标 *4、对例行性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋准确性 *5、对应急性工作人员：绩效考核目标＝工作量＋高压线 设立绩效考核目标时的 “因人利导” 绩效管理与绩效考核 压力与绩效关系曲线 PER PER P1 P2 （绩效） 0 （压力） 绩效管理与绩效考核 第三部分：绩效考核结果的反馈面谈技能 绩效管理与绩效考核 ? 要点： 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题， 以及解决这些问题的先后顺序。 ? 要领： 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者 的管理目标进行重要性排列，再依据被考核者的绩效 作出有效性排列。最后，经过综合分析，确定基本的 面谈议程。 准备阶段： 拟定面谈议程 (I) 绩效管理与绩效考核 ※ 举例：以一位推销员为例，模拟结果如下： 准备阶段： 拟定面谈议程 (II) 绩效管理与绩效考核 ※ 例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下： ● 开辟新生意 ● 扩大老生意 ● 时间管理 ● 客户关系 ● 帐目管理 ● 计划 准备阶段： 拟定面谈议程 (III) 绩效管理与绩效考核 ? 要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效哪些方面做出改进；也表明了考核者想通过讨论达成的目的。这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流过程。 准备阶段： 确定预期结果 (I) 绩效管理与绩效考核 ? 要领： 在确定预期结果时，考核者应注意避免三种 “通病”： 1、混淆结果与解决办法的区别。