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你今天战略了吗？ 战略逻辑——“与灰熊赛跑” 战略包含了企业对环境的反应——来了一只灰熊，危险无可避免； 战略包括了一系列重要决策——坐以待毙、赶快离开，还是与大灰熊搏斗； 战略包括行动——准备鞋、穿运动鞋、快跑； 战略包括要达到的目的——比竞争者跑得快，从而使自己生存下来。 治理国家无非三件事： 政治、经济、文化 治理企业也是三件事： 企业政治—机制与治理结构 企业经济—经营战略和经营模式 企业文化—积极向上的意识和氛围 部分战略观点 公司年底的报告是年初就写成的； 公司投入正式的经营之前做战略的沙盘演练是非常必要的不可或缺的环节。 第一部分 认识自己 一、企业成长过程的分析 我们成功会成功于什么？ 我们失败会失败于什么？ 二、经营环境的变化分析  基于SWOT分析的可选战略组合 “7S框架理论” 分析拜特公司组织能力 四、定义—— 拜特公司的核心竞争力？ 五、拜特公司的企业风格 举例 敬业 诚信 团队 创新（TCL集团） 勤俭 务实 坚韧 （某公司） 第二部分 目标规划 Y = f(x1,x2,x3….) 平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC） 一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡 平衡记分卡的四个层面：财务面 平衡记分卡的四个层面：客户面 平衡记分卡的四个层面：内部营运面 平衡记分卡的四个层面：学习与成长面 平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 战略图模板 由上而下的绩效目标建立 建立平衡记分卡举例 建立关键成功因素与绩效指标举例 财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例 项目日程表(甘特图) 讨论结果 一、拜特公司愿景 举例： 幸福树的企业愿景——成为中国三四级市场中受人尊敬和最具竞争力的电器连锁企业。 一、规划拜特公司的年度目标 Y = f(x1,x2,x3….) 目标订立原则 目标矩阵 关键成功要素 第三部分 行动方案和竞争策略   四、定义明年最重要的一件事 总结 不仅要优秀，而且要卓越 成功=正确的战略+执行力+纪律 在产业变动中，谁都不能未卜先知。但是这种比赛，是没有一个鸣枪的人在旁边监视你不能偷跑的，那为何不偷偷起跑？ ----施振荣 得之太易者必不受珍惜。惟有付出代价，万物始有价值。上苍深知如何为其产品订立合适的价格。 美国思想家 佩因 三、归纳我们企业的行动策略（纲领） 千千万万的人已经在成功的边缘，但是他们坐下来 迟疑，在迟疑中死去，变成迟疑大地上的累累白骨。 核心竞争力标准： 偷不去、买不来、拆不开 带不走、溜不掉、变不了 举例：幸福树的核心竞争力——基于先进的信息技术手段的物流、商流、资金流的高效低成本的系统整合能力。 公司 战略和目标 公司 愿景和使命 客户维度 客户维度 目标测评 内部管理维度 内部管理维度 我们要在哪些内部 管理流程需要改善？ 目标测评 财务维度 财务维度 如何满足股东 / 董 事会的要求？ 目标测评 员工学习 提升 维度 员工学习提升维度 目标测评 如何满足顾客 的要求？ 员工能否保持推 动力，不断创新 和提升？ 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 使命和策略 飞行高度 飞行速度 耗油量 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面