项目成本管理工作程序.doc

项目成本管理工作程序 1、与业主签约后准备工作： （1）、项目经理部编制项目策划书，并提供给公司核算部门。 （2）、核算部门依据招、投标文件及策划书作初步成本测算。 （3）、组织相关部门评审项目经理竞聘所用项目成本计划书。 （4）、核算部汇总各部门意见，提供初步成本指标意见。 （5）、公司总工审核、报公司总经理批准，下达成本指标。 （6）、下发已签署的计划成本承包文件至有关部门。 2、成本的过程控制 （1）、总体原则：成本的过程控制要以项目计划成本文件为主要依据，控制各种消耗和各项费用开支。 （2）、支付和开支 eq \o\ac(○,1)、分包工程款：支付应遵循“以收定支、先收先支”的原则，特殊情况由公司领导批准。 eq \o\ac(○,2)、管理费用开支程序应同时遵循公司财务资金有关规定。 （3）、项目成本的财务控制 eq \o\ac(○,1)、项目经理负责组织并及时编制月度、季度和节点分目标成本，报主管经理审批。 eq \o\ac(○,2)、项目核算部将批准目标成本分解，并将各项指标下达至各相关责任部门。 eq \o\ac(○,3)、项目经理建立实际成本台帐，及时记录各项成本支出。并随时与会计成本账进行对比。 （4）、成本分析与检查活动 eq \o\ac(○,1)、主管经理组织对项目月度、季度和节点实际成本进行统计，并与目标成本进行对比分析。重点是节点成本的统计分析。 eq \o\ac(○,2)、由主管经理组织，项目经理主持召开月度和节点成本分析会。要求有详细的分析记录，找出盈亏原因，制定对策，指导下一步施工。主管经理就项目的月度和节点计划成本执行情况写出报告，及时上报公司核算部门。 （5）、计划成本的调整 eq \o\ac(○,1)、如发生计划成本需要调整的情况项目应及时将相关资料如实核算部门。 eq \o\ac(○,2)、如缺乏相关专业人员或运行初期，执行难度较大时，可改用较简单的方法，即如承包范围有增减时，上缴费用按考核上缴比例进行调整，反算项目计划成本。 （6）、 项目经理负责并组织人员测算施工现场实际工料耗量；负责收集整理分包商价格资料；为形成企业内部定额积累资料。 3、竣工结算与竣工成本核算 （1）、项目负责与业主办理竣工结算，结算书报业主前须报公司核算部门审核，由核算部门统一编号存档并加盖注册造价工程师(或造价员)执业专用章和公司/分公司章后，由项目外报业主。 （2）、项目负责与所有分包商办理结算，编制分包结算书。分包结算书由公司核算部门审核。 （3）、在原计划成本的基础上，项目经理负责编制计划成本的最终调整修订报告，报公司核算部门，由核算部门审定项目的最终计划成本总额，并报公司/分公司经理批准。 （4）、公司/分公司财务资金部门负责成本决算，编制成本决算报告。 （5）、项目就成本管理的总体情况、经验或教训以及相关建议等方面提交书面报告，报公司和公司核算部门。 （6）、核算部门根据项目最终计划成本和项目实际成本以及相关资料，就项目成本降低额做出详细的费用对比分析，或找出原因，或总结经验，为进一步完善计划成本测算收集资料。并会同财务部门就项目成本管理的执行情况写出评估报告。 4、项目竣工审计与奖罚兑现 （1）、公司财务部负责审计，并提出审计报告,项目配合。 （2）、根据财务的审计报告及本办法规定或项目责任承包合同所约定的兑现办法兑现奖罚，人事部门和财务部门执行。 5、项目成本管理考核与奖罚 （1）、对项目竣工成本的考核 eq \o\ac(○,1)、考核执行部门：二级机构、财务部门、核算部门 eq \o\ac(○,2)、考核方式：由上述三部门人员联合组成考核小组，对各项目的各阶段成本和竣工成本进行分段考核和最终考核。 eq \o\ac(○,3)、竣工（分段）成本考核： A、项目最终（分段）计划成本（含调整）——由商务合约部门测定。 B、项目最终（分段）实际成本——由财务部门核算 C、项目计划成本指标被动局面情况报告——合约核算部门准备，财务部门协助。 （2）、奖罚兑现 eq \o\ac(○,1)、奖罚兑现 A、当成本降低额R为正时，奖金总额=R*60%。奖金的40%予以奖励项目经理，其余奖金的分配由项目经理编制具体方案。预提奖金从最终兑现奖金额中扣回。 B、当成本降低额R为负时，抵扣风险抵押金。 C、质量等级，除按公司及业主有关创优奖励办法进行奖励外，获省部优另加成本降低额R的3%奖金，在此基础上获鲁班奖再加成本降低额R的5%的奖金，按不进入实际考核成本。质量达不到承包合同规定目标，给予一定程度的罚款。 D、发生重大安全事故，按公司有关安全事故处罚办法处以罚金。 eq \o\ac(○,2)、兑现程序 A、奖罚对象：交纳风险抵押金的项目管理人员。 B、项目竣工，资产清偿和工程结算办理完