现代企业营销渠道管理理论讲义.pptVIP

各种分销模式中企业盈利水平比较 毛利率 渠道综合 制造商 批发商 零售商 海尔模式 59% 47% 4% 8% 美的模式 36% 4% 6% 6% 格力模式 37% 22% 11% 3% 志高模式 38% 15% 13% 11% 苏宁模式 29% 9% 0% 20% 企业“责任——利益”关系表 制造商 批发商 零售商 责任 毛利 责任 毛利 责任 毛利 海尔模式 最大 很高 很少 很低 很少 较高 美的模式 较多 较高 不多 较高 很少 中等 格力模式 中等 较高 较高 较高 少 最低 志高模式 较少 较低 最多 最高 少 较高 苏宁模式 最少 最低 无 无 最多 最高 结 论 由以上三个表看一看出，零售商从格力获得的利润最低，这导致格力对零售商提供的诱因不足。诱因不足提高了厂商之间发生冲突的可能性。 格力给国美提供的诱因不足使得国美敢对格力说“NO”。 格力与国美之间的依存度较低，加之两家都实力强大，都不肯退步，导致两家敢于轻言“分手”。 冲突的化解—建立产销联盟 所谓产销战略联盟，是指从企业的长远角度考虑，“产”方和“销”方（制造商与分销商）之间通过签订协议的方式，形成风险——利益联盟体，按照商定的分销策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，共同分享销售利润的一种战略联盟。 让渠道成员建立产销战略联盟是消除渠道冲突最有效的方法。 产销战略联盟实现的基础 1、从流通企业的角度看，适合于产销战略同盟的品牌，最好是具有品牌力的常规商品。 2、从制造商的角度看，适合于产销战略同盟的流通企业必须是具有销售能力的流通企业。 3、产销同盟的成功条件最好是强强组合，即强大的制造商（品牌）与强大的流通企业（店铺）的组合。 4、产销同盟的核心在于：以双方的信息网络的连接为基础实现，从而达到高效率的流通。 基本理论 渠道的协调关系理论：关系协调即低Conflict 状态 渠道 Conflict：渠道内的某一企业，有意识地采取对抗行动，以妨碍其他企业达到目的。 基本假设 ● 渠道领导企业的Power越强或强制使用Power， 成员的有意识抵抗或对立水平越高。 ● 有意识的抵抗或对立水平越高，参与满足度越 低，渠道成果会受到压制 ● 通过与渠道领导企业的沟通，有意识的抵抗或 对立水平将降低。 2、内部化市场模型 特征：自主的长期契约和长期关系 经济效果： ● 通过计划化、统一运营和信息交流， 降低交易的不确定性。 ● 削减交易费用 ● 资源共享、协作效果 3、关系交换模型 关系交换（Relational exchange）与离散型交易（Discrete transaction） 特点 ● 在交易关系中考虑信赖、人际关系等非经 济的社会因素，强调正式与非正式沟通。 ● 每一次交易都不是独立的交易，双方都具 有维持长期关系的动机。 市场交易关系中的沟通特点 交易活动的自决：独立自主 交易活动的非共同化：买卖双方对各自的交易活动，不会在共同目标的指导下有意识地进行调整。 Power关系与渠道沟通 Power分散—集中理论（Mohr and Nevin 1990） Power分散—协作型沟通战略 Power集中—专制型沟通战略 理论修正 Power分布 渠道管理 分权型渠道 集权型渠道 集权管理 分权管理 协调关系与渠道沟通 沟通格式化 沟通渠道的回路化与程序化 报告指令回路的顺畅 报告指令回路的部分替代 信息的可信度 行为的可信度 四、渠道结构选择理论 传统渠道结构选择理论 根据流通服务和流通费用水平，决定合理的通路环节和店铺密度。 通路环节和店铺密度影响渠道管理效果。所以，对渠道管理效果的预期将影响对通路环节和店铺密度的选择。 渠道结构的决策过程 前半过程：渠道的独立计划过程 后半过程：与流通业者谈判基础上的 共同决策过程 渠道结构变量 开放与封闭结构 封闭结构成因：Power关系；提供诱因；管理难度 开放结构成因：流通业者采购多元化；提高交易关 系的替代性 广与窄结构 销售与服务水平；抑制竞争；零售业者的特别贡献；协调时间与成本；关系维持费用；与大规模流通组织的博弈。 长与短结构 诱因（如返利）分配；信息交流；依存度； 汇 总 构建营销渠道：以流通渠道的市场交易关系为前提，形成内部组织的特征。 内部组织特征的形成途径：内部组织关系的形成（Power关系和协调关系）和在此基础上的渠道沟通。 Power关系：由Powe