公布振兴方案-ThaiGiant.ppt

第五章公布振興方案 結盟百日便發布「日產振興方案」，雷厲風行，提高利潤與降低成本雙管齊下。面對撻伐之聲不絕，高恩開出支票，公開承諾做不到就下台。目標是一年內轉虧為盈、負債淨額減少五○%、營業收益增加四．五%。日產已經虧損七年，這個手段粗魯的洋鬼子會是救世真主嗎？ 日產振興方案(一) 「這是個艱鉅的任務」,高恩說:「而我決定貫徹始終… 全力以赴。」 「日產振興方案」於焉誕生。 「日產振興方案」（一九九九年十月公布）為日本產業帶來前所未有的衝擊。 高恩不只是「殺掉」成本,還深深砍斷日本企業文化傳統。 長期在工廠任事的主管人員必須面對一個事實: 他們和成千上萬名員工都將保不住飯碗---這在一向採取終身雇用制的日本可是沒聽說過的。 …….P.112 日產振興方案(二) 公司的改革動機在於重新獲利,如果管理階層光明正大站在顧客、員工、股東面前,就問心無愧。 .….P.114 付諸行動 保持透明是二十一世紀的企業所要面對的重要課題之一 「誠實無欺」作為日產贏的大眾信賴與敬重的唯一後盾 …..P.115 日產振興方案(三) 日產振興方案實施重點 ● 營運成本縮減一兆日圓。 ● 零件及材料供應商家數減半。 ● 二○○二會計年度將負債淨額由一兆四千億日圓減少到七千億日圓（扣除雷諾挹注的資金以後，可減少六十億美元債務）。 ● 投資製造新產品，於二○○二年推出二十二款新車。 ● 全球裁員兩萬一千人。 ● 日本國內汽車裝配廠從七家減為四家。 ● 日本國內製造平台由二十四座減為十五座。 .....P.116 日產振興方案(四) 日產汽車年銷售量為一百二十八萬輛,但只消化五三%產能,依照任何製造業的標準來看都偏低,所以日產振興方案計畫於2002會計年度降低30%產能,並將產能利用率提高82%。汽車工業如同旅館及餐廳,如果產能利用率只達一半, 便無法獲利。 .....P.117 日產振興方案(六) 日產內部部分拒絕接受即將面臨改變與難題及外部批評。始終堅稱「我們別無選擇」的高恩強調這是透過激烈手段促使日產恢復生產能力及獲利能力的唯一途徑。這些決策雖然殘酷,不過日產正是因為當初未能正視本身問題才導致營運狀況一年不如一年。 .….P.118 日產振興方案(七 ) 採購業務走向集中化和國際化 高恩承諾日產願意協助企業夥伴(供應商)達成新目標,共同致力降低日產採購成本的供應商也將獲得更多生意。 這是一種「你們退一步,我們也退一步;你們犧牲越多,好處也越多」的採購策略。 ……P.120 日產振興方案(八 ) 簡化製程 簡化複雜的製造系統是「日產振興方案」的重點之一。過去,日產的七家國內裝配廠總共設有二十四座製造平台,如果能在2002年將裝配廠和製造平台的數目分別降到四家和十五座,工廠即可共用平台, 降低新車製造成本,加快新車生產速度。 ……P.121 日產振興方案(九 ) 放眼未來 「日產振興方案」訂定的目標,除了降低成本及簡化製程以外,還包括推出新產品、塑造品牌地位、從是海外投資等等,期使將來能夠持續成長。 ……P.122 日產振興方案(十 ) 全新車種 成立新的產品開發部門也是「日產振興方案」目標之一,而且關係著日產的前途。高恩指出,優秀的產品是汽車公司的命脈,可以克服所有問題,而當雷諾入股之時,日產欠缺的正是優秀的產品。 ……P.124 日產振興方案(十一 ) 三大承諾 承諾commitment，就是預備完成某個目標，這個目標可以呈現多種價值觀，而且務必說到做到。一旦許下承諾，就必須實踐，除非發生意外事件。萬一未達目標，當事人也要準備承擔後果 高恩開出支票，公開承諾做不到就下台。目標是一年內轉虧為盈、負債淨額減少50%、營業收益增加4.5%。 ……P.129 日產振興方案(十二 ) 我們言出必行,否則就和公司及 股東一起付出代價。 我完全知道我在做什麼、 冒什麼樣風險 不成功