旭辉集团绩效管理制度-房企管理.docx

集团绩效管理制度 集团绩效管理制度 制度编号：JT-RZ-ZD-04 版号及分级：C0 二级生效日期：2018.7.1 页码：第 PAGE 2 页共 8 页 集团绩效管理制度 编制 刘喆炜 日期 2018.6.6 审核 葛明、余雷 日期 2018.6.15 批准 林峰 日期 2018.6.22 修订记录 日期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 2014.4 B0-B1 拆分出操作指引；细化对绩效结果的应用，明确对 B-及以 下绩效结果的应用；加入“绩效管理联合工作组”职责 黄永彦 张良、 葛明 林峰 2015.1 B1-B2 绩效等级评定与等级比例控制 黄永彦、马光荣、 姬星 张良、 葛明 林峰 2017.2 B2-B3 BPI 考核优化为文化价值观考核 黄永彦、鲁丽薇 葛明 林峰 2018.4 B3-C0 1、 调整绩效等级比例控制要求（1261 原则） 2、 明确绩效等级三方确认原则 3、 明确项目负责人对项目 PM 的评价权 4、 明确绩效目标设定原则 5、 明确离职、调动、试用期转正人员绩效管理原则 6、 明确对绩效管理过程中的关键环节要求 7、 将原来零散的总部、事业部、营销绩效管理制度进行了整合和逻辑重构 刘喆炜 葛明 林峰 目的 强化绩效文化，提升团队和个人绩效，进而实现公司战略和经营目标。 对员工进行有效评价和激励，帮助员工成长和发展。 提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。 适用范围 本制度适用于除集团总裁外，集团总部、地产板块各事业部所有员工。 术语 集团经营班子：集团中心负责人、事业部负责人及以上人员。 管理团队成员：集团部门负责人、事业部/城市公司分管负责人和部门负责人、项目负责人。 直线上级和虚线上级：出现在垂直委派和矩阵制管理模式中，有主要绩效评价决策权的是直线上级， 有绩效评价建议权的是虚线上级。 直接上级：集团经营班子直接上级是集团总裁；集团管理团队成员直接上级是中心负责人；事业部/ 城市公司管理团队直接上级是事业部/城市公司负责人，事业部/城市公司负责人可向分管负责人进行分权；其他员工直接上级是部门和项目负责人，部门负责人可向二级职能负责人进行部分管理授权（不授责），如绩效目标审核权和绩效等级评价建议权。 职责 集团人力资源部 负责拟定和维护集团绩效管理制度。 协助集团总裁完成集团经营班子年度绩效目标分解和绩效结果评估。 负责对集团总部全员绩效评估结果进行统计、汇总、合规性审核和系统录入。 负责对各事业部垂直委派职能负责人、全集团未定岗旭日生绩效评估结果进行统计、汇总、审核和反馈相关事业部。 负责对集团总部各中心、各事业部绩效管理全流程进行监督、检查、辅导和答疑。 负责对集团总部员工、事业部负责人绩效申诉进行沟通、处理。 事业部人力资源部 负责拟定和维护事业部绩效管理操作细则，保证与集团绩效管理制度一致性。 协助事业部负责人完成管理团队成员年度绩效目标分解和绩效结果评估。 负责对事业部全员绩效评估结果进行统计、汇总、合规性审核和系统录入。 负责对事业部各部门/城市公司/项目部绩效管理全流程进行监督、检查、辅导和答疑。 负责对事业部员工绩效申诉进行沟通、处理。 集团各中心、事业部各部门/项目负责人 作为所在组织绩效管理的第一责任人，负责管理范围内员工绩效目标制定、过程沟通、绩效例会组织、等级评价、反馈和面谈工作组织和实施。 对下属员工绩效目标制定、等级比例控制合规性负责。 被评价人 在规定时间内，提交相应材料给评价人。 管理模式 垂直委派制：出于风险控制考虑，事业部财务、法务、人力资源和营销综管职能负责人由集团委派， 向集团中心/部门负责人（直线上级）负责，并在日常工作中接受所在事业部业务上级（虚线上级）领导，实行双线制管理。 矩阵制：出于效率和风险平衡考虑，项目各专业 PM（即各项目专业负责人）向项目负责人和所在组织部门负责人双线汇报，在阶段性对接项目或对接多个项目负责人的情况下，部门负责人作为直接上级， 其他情况下项目负责人作为直接上级。 直线制：员工直接向唯一的上级进行汇报，除垂直委派和矩阵制管理外均为该模式。 绩效管理周期 集团经营班子：制定年度绩效目标，以年度为周期进行绩效得分和等级评价。 管理团队成员、项目营销负责人：制定年度和季度绩效目标，以季度和年度为周期进行绩效得分和等级评价。 其他非营销和营销后台员工：制定季度绩效目标，以季度和年度为周期进行绩效绩效得分和等级评价。 其他营销前台员工：制度月度绩效目标，以月度为周期进行绩效得分评价，对于其中非一线销售和渠 道员工，还须以季度为周期进行绩效等级评价。 试用期员工：制定试用期绩效目标，以试用期为周期进行绩效等级评价。 绩效管理原则 业绩导向：坚持业绩导向，对员工实际达成业绩结果进行客观评价，