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如何应对IPD实施中来自老员工的变革阻力 来源：汉捷咨询 ??浏览次数： 520 摘要： IPD体系的设计和实施推行涉及到流程优化/再造、组织变革、员工思想的转变。在IPD体系实施推行中，往往会遇到来自个人和组织方面的阻力，尤其是公司老员工（包括部分创业者）的阻力。本文结合若干管理咨询项目的实践，探讨在IPD变革过程中，如何克服来自公司老员工的变革阻力。 ??? ? IPD做为一个得到各个行业成功验证的研发管理体系，需要对企业研发流程体系进行优化、再造或者重建。一般说来，同时伴随公司组织结构的调整优化，员工岗位的调整以适应新的研发流程需要，包括尤其是要理顺研发资源（职能或功能）部门和研发项目团队之间的关系。在IPD体系下，功能部门的职责定位会发生很大的变化，部门经理从以前的资源、人员和项目“一把抓”到主要将精力放在部门专业能力建设和人才培养上。同时，将项目管理的职责和权限交给了跨部门团队经理，给研发项目经理（比如产品开发经理或技术开发经理）赋予相当的权限。 ????? 在这样的变革中，往往会产生各种阻力。“阻力源”主要来自两个方面。一个是个体的变革阻力，另一个是组织的变革阻力，两个方面往往相互作用。个体的变革阻力来源于基本的人类特征（如知觉、个性和需要），包括4个方面。如下图所示： ????? 组织也有阻碍和抵制变革的一面，组织方面的阻力来源于5个方面。见下图： ???? ?本文主要根据若干咨询项目的实践，讨论来自于个体的阻力，并且将焦点放在来自公司元老、创业者的阻力方面。以及克服这些阻力的方法建议。??? ? 关于这两方面变革阻力的理论论述，请参考备注中的参考资料。本文借鉴其分析方法来分析IPD体系实施过程中的变革阻力。 一、 来自公司老员工的IPD变革阻力 ????? 企业的IPD变革项目，除个别外，一般均是由公司高层引入。在实施过程中，高层做为引入管理变革项目的主体，对体系的实施运行一般都是鼎力支持的。???? ?对于不是企业董事长、总经理或者高层引入的项目，在一些企业，高层对引入IPD项目的必要性认识不足，处于观望的状态，对咨询项目的态度可能是“下面先做做看”。对于公司级的IPD项目来说，需要各个部门的配合，这样的观望态度往往容易导致项目的夭折。但是，这种情况不是本文关注的重点。??? ? 无论是公司高层还是中层引入的IPD变革项目，在我们的咨询实践中，均会遇到很多员工不理解、不支持，甚至反对的情况。仔细研究下来，发现新员工往往是变革的支持者，一方面新员工思想相对开放，接受新思想的速度快，另一方面新员工受公司原有文化、行为方式影响小，在公司的各种资源积累也比较少，从而包袱少。不支持和反对的声音往往来自公司的老员工，包括公司创业者、资深技术人员，还包括公司的一些管理层的老员工。本文主要分析在IPD变革中来自老员工的阻力。 ??? ? (一)、 老员工变革阻力的主要表现 ?? ?? 1. 对IPD体系不理解。具体表现在： ??? ? IPD体系涉及到公司流程、组织、绩效管理体系等的变革，对各个相关部门的提出了高的要求，要求各个部门的职能流程要能够支撑跨部门流程的运作，而这些流程构建和优化能力是很多老员工欠缺的，尤其是技术出身的老员工。??? ? 认为IPD体系太复杂。大部分企业还是以垂直职能管理和汇报方式来构建组织体系，或者以项目为单位来构建组织体系，老员工习惯于这种简单明了的管理体系，认为IPD体系所倡导的矩阵结构使管理复杂化。很多老员工也不习惯于“两个上级”的管理方式。??? ? 另外，很多老员工还非常迷恋以往的成功经验，对和以往成功经验不一致的新思想、新思维持怀疑态度。 ???? ?2. “阳奉阴违” ??? ? 因为有高层推动，表面上不反对，但是暗地里还是按照老的一套做，对变革进行“冷处理”，最后回到老路上。 ??? ? 3. 说怪话，公开反对变革 ????? 自己不主动推动改革，不支持其他人的工作，甚至对于积极分子进行讽刺挖苦。有的甚至发展到有恃无恐地公开反对变革，特别是在公司有“后台”的老员工，尤其是在公司高层领导对变革没有坚强的决心、比较迁就老员工和创业者的情况下。 ???? ?(二)、 抵触变革的原因分析 ??? ? 在这些现象的背后，有更加深层次的原因。根据国内外对变革阻力的分析结果，对变革的反对往往主要来源于三个方面：不确定性、担心个人损失、担心变革不符合组织的利益。 ??? ? 任何变革都会带来不确定性。这些不确定性会打乱已有的生活节奏，改变熟悉的工作方式，要求组织成员在行为方式上做出改变。任何人面对不确定的未来的时候，都会表现出对未知的未来的恐惧，从而产生抵制变革的行为。 ??? ? 担心个人的损失，包括物质和非物质的损失。个人损失包括经济上的损失、管理范围缩小或者机会的损失。当变革可