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平衡计分卡应用中存在的问题及对策 【摘要】业绩评价作为衡量企业经营成果的重要手段，受到越来越多企业的重视。传统的业绩评价只注重财务指标，导致企业的短期化倾向，已不适应当前形势的需要，而平衡计分卡从财务、顾客、内部流程、学习和成长4个维度综合衡量企业绩效，有利于企业的可持续发展和竞争力的提高。本文介绍了平衡计分卡的内涵，在分析当前平衡计分卡应用中存在问题的基础上，提出了相应的对策。 【关键字】平衡计分卡应用问题对策 一、平衡计分卡的内涵 1992年，卡普兰和诺顿首次提出了平衡计分卡(the balanced scorecard，简称bsc)的概念。平衡计分卡作为一项新的绩效管理工具，突破了传统业绩评价中只依赖财务指标的做法，它站在企业战略的高度，将战略目标层层分解，把企业的战略愿景转化为一套相互联系的业绩指标体系，从财务、顾客、内部流程、学习和成长4个维度入手，达到短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、企业外部与企业内部等多方面的平衡。它将对企业评价的结果性的分析和动因性的分析联系起来，并随着企业内外部环境的变化而不断修正和完善，克服了传统业绩评价中只注重事后对财务指标的分析、采用的评价方法存在滞后性等缺点，消除了企业部门之间利益的冲突和企业短期利益倾向，最终实现企业价值最大化的理财目标，可以看出，平衡计分卡是一套科学的业绩评价方法和管理系统。 二、平衡计分卡应用中存在的问题 (一)企业的管理理念落后，整体管理水平低 平衡计分卡是对绩效评价方法的创新。该创新不仅仅需要企业在绩效评价手段上革新，还需要企业整体管理理念的转变和管理水平的提高。目前，我国多数企业缺少平衡计分卡应用的土壤，管理思想相对落后，企业的管理制度还有待于进一步的完善。一方面，多数企业还在为建立现代企业制度而努力，企业的管理制度和治理结构不完善，与平衡计分卡应用关系密切的激励机制不健全。另一方面。企业的管理者缺少战略眼光，过分注重短期业绩的提升，整个企业缺少系统性、制度化的长远规划，在业绩评价时往往以财务指标作为战略目标，长期战略目标的缺失成为平衡计分卡应用的障碍。 (二)企业管理者不重视，员工积极性不高 平衡计分卡是企业管理理念的重要转变，关系到企业的每个人，特别是企业的管理者。企业的管理者是企业战略的制定者，其对绩效管理的重视程度决定了平衡计分卡应用的效果。由于平衡计分卡在我国企业应用的时间不长，很多企业的管理者不够重视，没能理解平衡计分卡的精髓，在实际运用中往往是走走过场，有时生搬硬套，被动参与，使得平衡计分卡的应用流于形式，也导致企业员工参与的积极性不高。此外，平衡计分卡的应用也会一定程度上触及部分管理者的利益，平衡计分卡绩效评价下管理者的绩效更加的清晰和透明，阻止了管理者企图用改变财务数据来操纵业绩的行为，在平衡计分卡推行时会受到这部分管理者一定程度的阻挠。 (三)企业的信息系统不完善，信息化程度不高 平衡计分卡的应用依赖于大量指标数据和资料，业绩的分析和评价是一个比较复杂的过程，往往需要计算机技术和网络技术来辅助完成。因此，企业的信息化建设程度直接影响到平衡计分卡的应用效果。与西方发达国家相比，我国企业信息化建设比较缓慢，信息化程度普遍不高，很多企业才刚刚开始使用财务软件进行会计核算，erp等先进管理系统的应用还不多。另外，企业信息系统不完善，业绩评价时所采用的指标不精准，数据资料无法实现在部门之间的实时共享，影响了业务流程，评价出的企业业绩不真实，平衡计分卡的使用效果大打折扣。 (四)选用的指标缺乏创新，指标设置不合理 平衡计分卡是由众多财务指标和非财务指标组成的评价体系，指标的选取成为平衡计分卡应用中的重要因素。从整体上来看，平衡计分卡是建立在大量的传统财务指标之上，选用的财务指标多数还是来自于会计核算，因此会造成管理者为了短期利益进行盈余管理，操纵利润。由于我国管理水平整体和信息化程度的制约，很多关键绩效指标无法取得，或者取得的指标不准确，影响了指标体系的效果。此外，有些企业在引入平衡计分卡后，按照平衡计分卡的4个维度设计一套指标，之后便一劳永逸，没有随着企业内外部环境的变化而不断更新或者增减指标，与企业的战略目标相脱节。 三、提升平衡计分卡应用水平的对策 (一)明确企业战略，获取管理层的支持 平衡计分卡评价体系的构建要在企业战略的统驭下进行，企业要明确使命和愿景，制定长远战略规划，然后才能将战略目标层层分解，转化为可以衡量，能够付诸实施的具体目标，进而实现企业与内部各部门、组织和个人目标的一致。平衡计分卡评价体系的构建是自上而下的，由管理层进行战略目标的制定，然后将要实现的战