附件M08德赛KPI考评体系建立报告.ppt

? 2001 Bexcel Management Consultants All rights reserved. March 28, 2000 总参第六十研究所 ? 2001 Bexcel Management Consultants All rights reserved. KPI考评体系的综述 KPI考评体系的优点 在推行KPI考评体系过程中，同时也要关注以下风险，制定相应的对策 KPI考评体系的建立分为四个步骤 公司高层、财务部等相关部门编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算 不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点 KPI指标值的确定可以参照以下原则 公司利益首先得到保障，并保证对员工的客观、公正 KPI指标确定合理，多方位考核 对公司、部门（事业部）利润的影响程度大 指标计算可操作 该职位对指标可控，鲜明的职位特点 考虑到目前的实际情况，建议4分为合格标准 指标值确定与个人能力、职级挂钩 个人工作紧张、适度 KPI指标分解是建立部门级KPI指标的主要方法 根据公司组织结构图中上下级的关系分解相关KPI指标 KPI指标细分是确定部门内岗位KPI的重要方法 根据不同内部职能人员数目、能力、职级确定指标 例：某拓展部门总销售指标：2000万/年 目前销售人员7人，其中拓展经理1人，拓展主任6人，又分别处于不同职级，结合能力、职级考虑，可决定销售指标： 拓展经理： 450万/年（共450万/年） 拓展主任 A、B 350万/年（共700万/年） 拓展主任 C、D 275万/年（共550万/年） 拓展主任 E、F 200万/年（共400万/年） 合计 2100万/年 》2000万/年 注意： 指标分解的总和要大于部门销售指标，决不能低于。 要点：考虑公平、合理性及不同发展阶段员工特点进行指标分配，保证个人一定压力下的工作饱和度 分解后形成的KPI考评表单简介 分解后形成的KPI考评表单举例 具体业绩指标形成后应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及最高决策层批准之后才进入正式实施 按照考核周期的不同，分别进行业绩考核 在每个考核期末人力资源部从相关部门获得数据并计算本期KPI指标，各部门根据指标结果总结阶段工作并制定下阶段的工作计划 KPI评分流程 KPI评分时定量指标的分值可采用直线插入法直接计算 KPI评分时定性指标的分值可采用半分制进行评价 KPI指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查 填写完成的KPI季度评分表举例 考评分数得出之后，对考评结果的沟通非常重要，方式可以是：由直接上级与各主管单独进行交流 综合各部门的考评结果，总经理主持召开高层主管决策会议，总结本季度的经营情况，并确定下季度工作的具体安排和考评目标值 季度决策会议制定计划后，由直接上级与各主管沟通下季度工作计划 部门经理及以上人员的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源部计算并发放 每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案 收集数据：人力资源部负责平均各主管四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分 在计算全年的KPI得分时，要注意对年度KPI分值的调整，并相应地影响浮动工资总额(尤其是在与业绩指标密切相关的部门) 自我总结：评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释 交流沟通：在决定年终奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流 决定奖惩：由人力资源部根据其年度KPI综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，对绩效表现不佳的提出惩处建议，供总经理和高层决策会议审定 年终奖计算举例 决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定 总经理主持召开高层主管决策会议，拟定部门经理级管理人员的奖惩 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档 年度考核报告举例 建议德赛从2003年6月起分阶段地推行KPI考评体系 具体实施建议：远卓认为德赛可分三个阶段逐步建立KPI考评体系 在试运行阶段应该注意以下问题 业绩考评指标建议：公司总经理 业绩考评指标建议：按揭业务总监 业绩考评指标建议：－－市场部经理 业绩考评指标建议：规划发展总监 业绩考评指标建议：－－信息管理中心经理 业绩考评指标建议：－－财务部经理 业绩考评指标建议：行政部经理 业绩考评指标建议：－－培训部经理 业绩考评指标建议：人力资源部经理 远卓建议的2003年部门经理及以上的关键业绩指标和权重的讨论 远卓建议的2003年部门经理及以上的关键业绩指标和权重的讨论 远卓建议的