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文献出处： 作者：Rosemary Hossenlopp 期刊或杂志名：Organizational Project Management: Linking Strategy and Projects 出版社：Management Concepts 出版时间：2009 项目管理组织 项目各参与方的组织 业主的高层管理负责设定总体方针，同时选择合适的组织来负责给定的项目。在业主的方针中会指出如何将项目生命周期中的任务划分给不同的组织，以及聘用什么样的专业人员。业主高层管理所做出的决策也将对被选出进行项目管理的组织产生影响。通常会有多种分解项目阶段的方法，其中最为典型的是： ．顺序划分，项目被划分成独立的几个阶段，各阶段按连续顺序进行。 ．平行划分，项目被划分成独立的几个部分，各部分同时进行。 ．交叉划分，项目阶段可以进行搭接。例如，快速路径法的应用。 这里需要指出的是哪种分解方法更为有效，这完全取决于项目的具体情况。在多数情况下，按顺序划分的方法更为普遍一些。涉及项目管理的关键问题有： ．项目涉及多少个组织？ ．各组织间的联系是什么？ ．各组织何时介入项目？ 尽管由于业主和承包商之间所采用合同条件的不同会产生很多种完成项目的组织形式，但基本形式只有两种，并按照下面的思路来划分。 ．独立型组织。相对于业主，会出现咨询方或承包商等多种分别处理设计和施工任 务的组织，涉及这种类型组织的典型例子有：设计和施工的传统顺序模式；专业 化的建设项目管理模式。 ．集约型组织。由不同组织组成一个单一的联合体，以统一指令来承担设计和施工任务。这里介绍两种极端的例子：业主自行建造项目，在这里所有工作均由业主内部部门处理；交钥匙项目，即合同的所有工作内容都交给一个卖方，由他负责向业主提交完工项目。 建设项目的管理组织形式可视具体情况而定。一种情况是，项目所需人员由职能部门提供，由专职项目经理领导直至项目结束，如图1所示。在这种形式下，项目经理必须从现有的组织框架中协调并获取项目所需的各种资源，因而这种组织形式也被称为矩阵式组织。而另一种组织形式是如图2所示的直线式组织，在这种组织形式下，组织为每一个项目提供资源上的必要支持，因而也被称为以项目为导向的组织，每位项目经理都有管理项目的自治权。除此之外，还有其他类型的项目组织可供选择，这取决于组织目标和建设项目的特点。例如，一家由内部力量来计划、设计和建设新产品设备的大型公司很自然地会选择矩阵式组织。然而，完全依靠建设项目管理求生存的建筑公司，却倾向于选择以项目为导向的组织。尽管组织形式有所不同，但管理结构的基本原则却适用于大多数情况。 图1，矩阵式组织 图2以项目为导向的组织 为了理解项目管理的不同组织形式，可以认为第一个例子所代表的是一个业主的管理组织，而第二个例子所代表的是一个业主直接监督下的建筑管理咨询方的管理组织。 传统的设计一承包模式 对于那些规模和复杂程度适中的普通项目，业主通常会选择一家设计单位（建筑设计公司）为承包商（总承包商）提供项目所需的详细规划和设计。设计单位同时代表业主在施工期间监督项目的执行。尽管具体工作由众多的专业分包商来承担，但却由总承包商对工程本身负责。 业主通常会跟建筑／设计(A/E）公司进行服务费用的谈判。除了承担设计责任外，A/E公司还行使一定程度的、由业主规定的、监督施工的职责。传统上，A/E公司是把自己当作业主代表，并且不和潜在的承包商直接联系，以回避利益冲突的专业设计咨询人员。为A/E公司工作的现场监督人员通常在设计完成之后对项目实施跟踪检查，并且很少直接参与设计本身。由于在过去20年里诉讼之风渐盛，为避免诉讼纠纷，大多数的A/E公司只向工地派观察员，而不再派现场监督。现在，由承包商提交获准的车间安装详图和项目计划，也被视作A/E公司推卸责任。 业主既可通过竞争性招标也可通过谈判来选择总承包商。一般公共机构被要求使用竞争性招标方式，而私人组织可采用两种方式中的任何一种。在竞争性招标中，业主将不得不采用设计一施工顺序模式，因为在邀请竞标者投标前，详细的规划和设计应已完成。如果采用谈判的合同方式，那么业主在选择建造模式方面有很大的余地。 总承包商可选择自己完成建设项目的全部工作或其中的一部分，也可以把建设项目全部分包给分包商，自己只作为管理者。总承包商同样既可用竞争性招标也可通过谈判来选择分包商。总承包商在向业主投标报价之前会先向分包商就分包合同进行询价。然而，分包商却不能强迫总承包商在中标后一定在项目上选择自己，这实际上就产生了所谓的“招标压价”和“投标兜售”。“招标压价”是指为了降低分包合同价格，总承包商在中标后并不与其报价已被采纳在中标合同中的分包商签分包合同，转而另寻求其他分包商。“投标兜售”则是指分包商的行为，即有些分包商为了挤掉其他报价比他早的分包商，