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企业组织结构设计 组织设计的基本原则：任务与目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合 新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团 企业集团的职能机构框图：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等、智囊机构及业务公司和专业中心：智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。非常设机构。 组织结构设计的程序：1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。A、企业环境。变——分权 不变——集权 B、企业规模。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C、企业战略目标。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2．根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5．根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。A、具有明确性和 B、高度稳定性。缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。这种结构模式的适用范围较小。 (二)以成果为中心来设计部门结构：事业部制和模拟分权制。事业部制一般在大型企业中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 (三)以关系为中心来设计部门结构：出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 企业组织结构变革 组织结构调整战略：增大数量战略。简单（直线）、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）、纵向整合战略。事业部制结构。、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。 企业组织结构变革的程序：组织结构诊断 1．组织结构调查（现状分析）系统地反映组织结构的主要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析）组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。 3．组织决策分析(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。 4．组织关系分析 实施结构变革相应措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人 企业组织结构评价 企业组织结构的整合 (一)企业结构整合的依据：第一步结构分化，第二步结构整合。主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合(三)现有企业的结构整合：企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来： A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。 企业组织结构变革应用实例1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期，不可能一蹴而就对组织结构变革方案1．要经过仔细研究和充分酝酿2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3．为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 企业人力资源规划的基本程序 人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题 制定企业人力资源规划的基本程序：1．调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2．根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5．人员规划的评价与修正。 企业各类人员计划的编制：员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策 人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求