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新组建大型企业集团重组案例梳理 咨询部 杨帅 2015.7.8 案例一：2013年上海国资改革首个案例 东浩兰生集团成立 一、案例背景介绍 战略性合并 上海国资改革学习和借鉴了淡马锡模式，将原国有东浩集团和国有兰生集团通过整合重组，成立东浩兰生国际服务贸易集团有限公司。上海市国资委将其所持有的兰生集团全部权益划转至东浩集团。重组后，新总裁由原上海国盛总裁出任，并托管“上海外经投集团”。上海东浩兰生打响了上海国资国企改革“第一枪” 二、企业简介 三、整合信息前瞻 东浩兰生重组，集团层面整合以东浩为主。同样涉足进出口贸易业务，相较之下，东浩集团业绩更佳。此次重组不会导致兰生股份实际控制人发生变更。 合并重组早有征兆。“2013年上海国资国企工作会议”中，明确表示，将有序推进国盛集团与长江计算机、东浩集团与兰生集团等的联合重组工作。 轻工国际逃税案发东浩兰生重组蒙阴影。兰生集团作为轻工国际的大股东，自然不可能避免因为巨额逃税案的案发而受到“冲击”。“一旦案件查处完毕，偷逃的税款必须补齐，这其中就可能会影响兰生集团几年的分红。” 四、两大国企重组实施过程 东浩兰生重组三部曲（融合——整合转型——产业增长） （一）融合（架构重组）： 管理体系的组织架构重建 总裁班子1正5副1助（6位副手两家各一半） 实施三定“定部门职责”“定岗位”“定编制” 人员分流（部分员工换岗、部分分流至子公司、退