最新企业诊断报告知识讲解.ppt

确定组织目标 组织目标分解 实现目标措施的制定并执行 过程检查 绩效考评 及时上报，调整目标 反馈 目标管理流程 公司最高管理层拟定整个组织的大目标 目标确定后，管理者与员工都应严格执行，并确定完成任务的必要步骤 对目标的实现程度进行及时的监督，以适时了解目标完成与否的背后原因，并及时调整 发展战略是企业持续发展的动力源泉, 组织必须知道通过绩效系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的管理者和员工交流组织目标，使上下明确目标并坚定实现目标的决心 考核评价制度是企业人力资源管理的核心，企业的价值分配必须建立在有效的考核评价制度的基础之上，才能使价值分配能够有效的反映组织的期望和战略目标，才能够使员工的能力、业绩和贡献得到合理的回报 考评结果兑现 然后将组织目标通过组织层次，层层分解、传递至员工 考核的主要目的是引导企业和员工走向正确的方向 星火文化目前没有建立系统的绩效管理体系 54.40% 26.40% 19.20% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 不同意 没表态 同意 我们公司有清晰、公平和符合现状的绩效评估体系，来帮助管理层对日常运作进行监控 公司没有出台规范的绩效考核管理制度，在《公司员工考核有关规定》中对考核的描述过于简单，没能把绩效考核的职责、流程、周期、方法以及结果运用方式等重要事项进行系统、清晰的说明 各业务部门自行制定本部门的考核办法（细则），但实际内容只是对各岗位的考核指标及薪酬组成进行了规定 因此，公司的考核制度相对散乱、不系统，难以真正有效实施 员工问卷调查的结果显示，员工对公司现有绩效评估体系的认可程度很低，超过半数的员工不认为公司有清晰、公平和符合现状的绩效评估体系，而持肯定态度的员工比例不到20% 数据来源：员工调查问卷 在现有考核办法中也存在一定问题 考核维度 考核关系 诊断对象 问题发现 星火现状 各部门分别根据岗位职责制定了本部门各岗位的绩效指标，包括过程类和结果类，但没有真正实施。实际上是以行为规范方面的考核为主 被考核人进行工作总结与自评，直接上级通过面谈沟通确认被考核人的分数 考核维度偏少，应该包括任务绩效、工作态度、工作能力，并且加强任务绩效的考核力度，行为规范可体现在工作态度内 员工自评分实际上不作为评价的依据，对考核没有任何作用 直接上级考核可以对员工的部门内工作进行评价，但对部门间的配合没有评价 在现有考核办法中也存在一定问题（续） 考核结果运用 考核成绩实际上仅与员工薪酬挂钩，与工资升降、职位升降、培训等没有关系，而且对薪酬的影响也不大 考核结果应作为员工薪酬发放、工资与职位升降、以及培训等事项的依据，否则将使考核起不到引导员工的效果 诊断对象 问题发现 星火现状 考核申诉 考核组织 被考核人可以向部门经理或人事经理提起考核申诉，由行政总监处理 对最终考核结果的申诉是向主管副总或行政总监提出，由总经理处理 设立两条申诉途径没有必要，反而会增加员工申诉的困难 员工申诉的受理应该是人力资源部，由某个组织而非个人进行最终处理 各部门自行组织本部门的考核，并且把考核分数直接递送到考核小组 成立考核小组对所有部门的考核分数进行加减分审核，得到最终考核结果 人力资源部作为绩效考核的主管部门，应该负责考核的组织与考核分数的汇总工作 考核小组不应该是考核的执行机构，而是决策机构与申诉的最终处理机构 考核流程与职责划分不够合理，致使某些步骤没有起到应有效果 被考核人进行个人月工作小结并自评 直接上级主管与被考核人面谈，通过沟通共同确认被考核人的考核分数 各部门总监汇总本部门所有被考核人的考核结果，并提交考核小组 考核小组共同讨论各部门人员的考核结果，并进行加减分审核，形成最终考核报告提交总经理 总经理审阅后的考核报告由考核小组视情况再讨论或发布至公司全体员工 人力资源部保管所有考核结果 员工的直接上级理应掌握下属的工作成果、态度与能力，因此不必由被考核人进行工作总结，而自评分往往是徒具形式 通过面谈确定考核分数的方法相对耗时间，增加了考核的成本，而且容易使考核人的判断受到干扰 考核分数的计算、汇总应该由人力资源部完成，并且形成书面报告 考核小组对员工个人加减分的讨论形同虚设，一般不会有反对意见提出 现有的考核指标也未能真正衡量员工的工作表现 46.77% 20.97% 32.26% 10% 20% 30% 40% 50% 不同意 没表态 同意 我的工作表现能得到很好的衡量 员工问卷调查显示，现有考核指标并没有使员工的工作表现得到很好的衡量。通过对现有指标体系的分析，可以发现以下问题： 由于整个公司缺少由上而下的经营计划，因此没有做到目标管理，也无法制定员工的任务绩效指标，目前过程类指标过多 各部门在制定考核指标时确实考虑到了被考核岗位的具体职责，但是某些岗位指标过多