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管理的两个坟墓 郭海晨 原创 | 2012-10-25 　　 　　坟墓1　　十多年以前， 我有幸读了Tom? Peters 的“重新想象“一书， 还把此书推荐给了苏宁电器的高管团队，书中的观点是， 当一个公司的管理越来越好， 需要改进的点就会越来越明晰，然后管理层会慢慢拘泥于其中而不能自拔， 只知道改进， 忘记了从根本上重新思考和改变，也可以说是没有价值主动创新，从而有可能成为公司的坟墓。　　这第一个坟墓有两个墓室：　　价值驱动：我的一些个新老部下，天天忙得吐血的样子，不是倒腾一大堆其先前成熟公司学来的流程，就是一直在开会，似乎非忙碌至此便不能显示其价值，我曾经挑战其一周工作12小时一天，5天60小时，到底有多少是花在价值产生的活动上的，其所领导的团队，总共又有多少百分比的时间，是花在价值生产上的（质量、服务、企业吸引力 – 员工和客户、生产力；除此四件，皆为杂务）。　　价值创新：是个自我淘汰的过程，否则，企业不主动面对客户价值洞察和创新，会被竞争对手和行业淘汰，施乐的胶卷，经年而独步天下，但数码的汹涌席卷，让施乐后悔曾经有一份商业创新想法放在其面前，他们没有珍惜，因为觉得胶卷业务已经越来越好了。　　坟墓2 　　外在表象——管理而没领导力：我的几个咨询客户企业，部门设立各司其职，管理人员单个来看，个个人中龙凤，但部门间相互扯皮、事事制肘。身居高中位的管理者强势，喜欢先行获得信息，然后给人下指令。　　我私下采访其中的几个中层，都说其上司对其十分呵护，就像父母， 同时也像父母那样地斥责，极端的情况，匿柔显刚，整个走廊楼层都能听到其上司能量咆哮的动静，声震林木，响遏行云。　　在这种家长式呵护和引导下的下属，会缺乏成长的环境，逐渐丧失承担责任的能力，因为本来所有的决策，也都不是其参与做出的，出了问题，还要被训斥，当然委屈。　　做上司的要下属事君以忠，认为下面的人就应该对种种如质量、客户的具体执行负责，而非相互推诿、扯皮。　　这里面的误区有三，一是员工应给企业做事，对市场负责，而非给老板做事，对上司负责；二是君首先待臣以礼，才能有臣事君以忠的效果, 不然只能是“却教猛士叹良弓”；三是这样的组织，有管理而没领导力。　　墓前逻辑的问题：Tom Peters是美国人，美国人的管理思想，比较重标新立异而轻逻辑。德国人欧洲教练技术学院院长Dr. Wolfgan Schmitz提出一个很好的腐朽化为神奇的逻辑性的总结：　　· 企业要创造环境（产出、产品、服务）和结果　　· 行为决定环境，得到不同结果　　· 企业能力决定不同行为，提高企业员工能力可根本改变员工行为　　· 信念（价值观）决定企业要发展和能够发展怎样的能力　　· 身份地位（企业形象 – 我们是谁，想成为何种企业）决定要和能发展怎样的价值观　　· 明确愿景（未来做什么）使命（如何做）决定身份地位，决定战略方向的集合　　在我所服务的几家咨询客户里面，我几乎推行践履着全套的逻辑，而且是那种发动全体头脑风暴然后整合的自底向上作法，邀请参与修订，反复确认，但外部力量似乎难济内部之穷，从培训回到现实，该扯皮的扯皮，该推诿的继续推诿。个中问题，究竟出在哪里？　　坟墓2的被发现：很多年前，我领导的上一家公司，唯一的销售部门的总监带着咨询经理，最好的销售和技术人员出去自己闯天下。我在穷以应付了当年的增长目标压力免蹈大戾之后，痛定思痛，把公司的组织结构，从金字塔型变成了多盈利中心设置，学习金融界组合的思想，把核心、增长、种子业务做组合，既避免了单点风险，也让公司发展变成了多点的可持续性开花。　　大的盈利中心，运用同样的组合思想，若干年后其下面又会有其核心、增长、种子业务组合，公司变成了大诸侯下面滋生了无数小诸侯，只要某位员工能够敏锐地捕捉到客户价值，并让其变现，那王侯将相是没有种的。　　公司从此的增长和发展，变成了一片坦途，人人奋勇，个个争先。　　这其中无意中被迫发现的第二个管理坟墓是，如果一个公司企业建立在官阶等级、报告制度基础上中央决策机制，顶层的王侯成了唯一的决策者，具有优先获得信息，处理信息，形成新信息和分配洗洗权限的特权。下面的执行者，在有限的信息下，必须遵循顶层所给出的价值观和目标，无论顶层主客观上对其如何善待，通常还是觉得是为顶层打工的。　　第一他们不会真正对财务业绩、运作的产品、服务、质量、客户、员工负责，第二推诿和扯皮会是通病，第三顶层者不得不扮演超级英雄的角色。　　坟墓2的普遍性：这第二个管理坟墓非常普遍，特别是中小公司，一方面他们对所谓管理最佳实践非常叶公好龙，会花大把的预算请外部的咨询顾问公司，做高管团队系统培训，结合西方的高管导师和教练计划，实施变革领导，另一方面，对于创造其过去成功