日本家电行业零售业和厂商地位的变迁要点.docVIP

谁领江山 ——日本家电行业零售业和厂商地位的变迁 高宇 佐藤先生是日本某超级电器制造公司的销售人员,尽管他每个月依然饶有兴味地阅读公司内刊上那些富有激情的宣传文章,但他知道,这解决不了他在公务中所遇到的问题。 佐藤在销售部门中负责针对公司品牌连锁店的沟通和巡查,最近他越来越多地听到这些店主要求公司降低出货价的声音。令他大为光火的是,有部分零售店在公司尚未得到通知时,就已经擅自将电器价格降到了规定折扣比例以下,甚至还有店铺出售别的品牌的产品! 就在佐藤想报请对某些零售商进行惩罚的时候,有人提醒他:先查清有多少个零售商进行了“不法”行为再说,这样能让上司对事态有个更清楚的认识。佐藤照做了,但他大吃一惊:大多数零售店对厂家的渠道价格都有抱怨,相当一部分早已尝试过进行低价销售,而有些小有规模的零售商已在考虑脱离公司门店系列,去独立做生意了。 上司看到报告时并没有作出佐藤想象的那种赞赏或惊讶的表情,他似乎对此早有所知。 佐藤也知道,在他服务于公司的这10年里,公司销售部门一直处于巨大的压力之下。他们不仅要接受公司内部的各项业绩指标的考察,事实上根据上头的风声,他们还要准备资料以随时应付一些什么委员会和民间团体的质询,甚至据说政府部门也对公司有不利的行为。 “我们到底招惹他们什么了?我们什么也没有做啊?我们整天到晚辛辛苦苦地工作,这也会触犯什么人吗?”佐藤在这些基于“我们”视角的疑问中回到家,心情依然不好。 进门换鞋时,妻子对佐藤说,她为喜欢摄影的儿子买了一台数码相机。“我是在Bic Camera买的。是新的一种,您相信吗?居然价格也不贵,比大荣那些超市里的还便宜!听报纸说是专为‘低价’设计的。” “有这等事?”佐藤不相信,“也许会影响品质吧。以后有的你瞧吧……他们的服务能比得上我们公司的零售店?” “这个我不清楚。”妻子说。她说父亲来电话了,询问佐藤公司的情况。老人是当年公司里的推销高手之一,基业是在居民区里挨家挨户跑出来的,后来也在负责连锁店管理。他经常在听到佐藤的抱怨时,回忆那时公司和公司品牌连锁店之间的亲密关系。“唉,现在做生意的人越来越不讲情义了!”老人叹口气说。但佐藤并不完全相信父亲的话,他知道当年的公司销售渠道上也有很多争吵和变革。 “也许事情就是这个样子吧,矛盾总是存在。”佐藤也叹了口气,“不管那么多了,做好自己的事情吧。经济不景气,更应该努力啊。”他忽然想到妻子去买低价相机的事,但由于疲倦了,也没法想得更多。 佐藤翻开报纸,看到一则评论,上面正在讽刺一些生产商依仗海外消费市场,就在日本本土“欺负”消费者,这是传统僵化的表现。 他“哼”了一声,“胡说八道!他们懂得什么?!” 佐藤个人的烦恼只是日本整体渠道变革的一个缩影。就在佐藤抱怨的时候,中国某些制造商销售部门负责管理品牌专卖店的人也在郁闷。 例如像中国著名的海尔就发现自己搭建的全国专卖店网络已经不那么团结了,他们也同样出现随意降价的现象,并抱怨市场不好做,要求厂家更多的支持。许多专卖商在偷偷经营其他品牌的商品,甚至将“本店出售多种优质商品”的信息发布在当地的互联网上! 但有人说,这是不一样的。日本制造商的下属连锁店从上个世纪很早就开始建立了,其渠道各方之间的关系和行为与中国的情况不同。但也有人说,实质都是一样的,跳出厂家连锁店系列看,这样半自营的臃肿渠道,终究将被一轮又一轮的零售业态创新所击溃。 正如麦肯锡咨询(香港公司的潘西林(Penhilin先生所言:中国十几年的零售业变革相当于发达国家几十年,甚至近百年的变革。基于销售渠道的变革,工商之间的关系也随之而变。我们不妨来看看一个国家在长时段中的渠道风云,或许可以为自己的发展多找一个参考系,尽管别国的发展,至今也无定论。 【天下的松下】 从二战后算起,到1985年泡沫经济崩溃以前的30年里,日本经济是从物资缺乏向物资充足方向发展的经济,基本特征是由卖方市场向买方市场过渡。但总体看,卖方一直占主导,因为制造商和零售商都无法跟上消费者在需求数量和品种上的增长。 一 在卖方市场主导的时候,日本的制造商之间以及零售商之间的竞争,主要是在市场份额方面的竞争。 采取市场份额竞争战略的原因再简单不过:谁拥有越大的市场份额,谁就拥有越多的利润。以松下为代表的制造业扩张和大荣为代表的大型零售商扩张,成了那个时代的企业竞争主旋律。 为了尽力满足需求等级不断提高的市场,以松下为代表的制造业厂商的不断推出“改进商品”的同时,也采取了通过对中小零售企业的“系列化”构筑专有流通体系的战略。其主要的考虑是: 1.销售点越多,销售目标越好实现; 2.将现有的批发、零售商系列化是实现销售渠道战略最简洁的方式; 附图 3.控制销售渠道是实现“差别化”、形成竞争优势的有效方法。 二 战后,松下于1946年恢复了“批发代理店”制度,从1949年恢复了“联盟店”