企业成功实施管理流程再造实务研究---上海石化.docVIP

企业成功实施管理流程再造实务研究 陈静 伦昕义 唐家琳 （辽宁石油化工大学，抚顺，113001） 摘要：文章讨论了管理流程再造的含义、发展状况，并通过福特公司一个流程再造、压缩管理人员的实例分析来说明流程再造并非大型企业的专利，中小企业也同样可以成功实施流程再造。 关键字： 流程再造 中小企业 理论和实践 管理流程再造（BPR）是伴随着信息时代的到来而产生的一场改变工业化时代工作方式的革命，是20世纪末以来国际上流行的一种新的管理观念和方法。 对于大多数企业，尤其是中小企业来说，流程再造并不是一个遥不可及的梦想，它的完全实现或部分实现也不是必须投入大量的经费、购买大量的设备，或者等到企业的工作和管理环境有了巨大的改观后才能进行，有时只需要某些改变就可以取得巨大的成效。 1 理论回顾 20世纪90年代，自从前美国麻省理工学院迈克·哈默(Michael·Hammer)教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（James·Champy）在他们的著作《公司重组：企业革命的宣言》中提出了管理流程再造（BPR）的概念以来，BPR作为一种管理思想，成为一股新的管理革新的浪潮。 根据Hammer和Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就”。J·佩帕德和P·罗兰在《业务流程再造精要》一书中对BPR下的定义“BPR是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。”然而，BPR作为一种管理思想，它的真正意义在于：（1）通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力；（2）企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 2 案例分析 20世纪80年代初，福特汽车公司和其他的许多美国公司一样，也力图降低间接成本和行政成本。福特汽车公司认为,要节流，首先必须从财务会计部门着手。当时仅在福特汽车公司的北美分公司，财会部的职员就超过500人。为了减少开支，福特的管理层认为，可以借助办公自动化来减少两成的间接成本，并把财务人员缩减为400人。 但是不久，福特汽车公司在取得美国马自达汽车公司25%股权后发现，马自达全部的财会工作，竟然只用5个人就完成了，和当时福特汽车公司的500多财务人员相比可以说是天壤之别。即使借助办公自动化，降低两成的人事费用，福特仍然无法和马自达精简的人事相提并论。因此，福特的主管们不得不重新思考，进而检讨起整个作业流程。 福特公司的物资采购付账流程原来是在付账部收到采购部给供货商的订单副本、物料部的到货验收单以及供应商的发票后，验明相符一致后才付款。若不相符，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理。由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨大，因此需要的职工很多。为解决上述问题，福特公司进行了三次专门针对付账流程的改造。第一次改造只做了一点变动，即采购部不直接向供货商发送订单，而改向付账部送预购单，付账部在收到预购单后，直接向供货商发送定货单（改动后的流程如图1）。 初步的流程改革虽然简单，却给多个部门带来好处：采购部只需向付账部送预购单，免去了向供货商发送定货单的任务；对供货商来说则免去了向付账部发送发票的手续；而付账部的得益更多，现在它只接受来自两个信息源（采购部及物料部）的信息，核对的工作量大大减少，工作准确度也大为提高，即使发现单据不符情况，调查只涉及采购部和物料部，不需要找供货商，因此，这一步改革使付账部的人员就减少了75%。 第二次流程再造的核心是将核对工作由付账部转到物料部，采购部同时向付账部及物料部发送预购单。物料部在收到货物后，立即和采购部的预购单核对，符合时就向付账部发送收货单，若不符合，就将货物退给供应商（第二次改造后的流程如图2）。这使得付账部的工作任务只有两个：根据采购部的预购单向供应商发送购货单；根据物料部送来的收货单向供货商付款。在这种情况下，付账部的人员可大大减少，后来只需要20人左右就足够了。 第三次流程再造。这一次改造的核心是把现代信息技术使用于流程再造，利用共用数据库代替文件的传输，以提高信息传递的速度和准确性以及付款流程的效率和性能（第三次改造后的流程如图3）。 这一次的改造使公司的业务流程从量的变化发展到质的飞跃，即由统一的流程工作组来代替分立的职能部门。经过第三次改造，人们自然想到付账部是否还有存在的必要。实际上，定货单完全可以由采购部直接向供货商发送，付款也可以由物料部承担，这两部之间的信息处理工作可以用