项目组织管理与项目经理(1)(1).pptVIP

理解组织 组织的概念 组织管理 组织过程 组织设计过程的结果 组织图 职位说明书 组织手册 组织统一的两面 怎样才算一个合理的组织？ 目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次 责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神 影响管理幅度和层次的因素 工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境 项目组织管理的特点 §3.1项目的全团队及其管理 狭义的项目组织管理——项目团队的组织与管理 广义的项目组织管理——对由项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理 项目主要的相关利益主体 项目的业主或项目发起人 项目的业主——项目的投资人和所有者，项目的最终决策者 项目发起人——项目的出资者，但有可能不是项目的最终所有者 项目的客户或用户——使用项目成果的个人或组织 项目经理——负责管理整个项目 项目实施组织或项目团队 项目实施组织——完成项目主要工作的企业或组织 项目团队——具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体 项目的其他相关利益主体 项目相关利益主体之间的关系 业主与实施组织或团队之间的利益关系 业主与其他相关利益主体之间的关系 实施组织或团队与其他相关利益主体的关系 结论：不同项目相关利益主体之间的利益冲突 和目标差异，可以通过采用合作伙伴式 管理（Partnering Management）和其他 方案予以解决。 §3.2 项目实施组织的环境与 项目团队的组织 组织与组织形式 直线职能型组织结构及其中的项目团队 项目型组织结构及其中的项目团队 矩阵型组织结构及其中的项目团队 弱矩阵结构 均衡矩阵结构 强矩阵结构 组合型组织结构及其中的项目团队 项目实施组织的结构及其组织环境形式 直线职能型组织形式 项目型组织形式 矩阵型组织形式 弱矩阵 均衡矩阵 强矩阵 综合型的组织形式 项目型组织结构的优点 项目经理对项目全权负责，项目经理可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部或外部的资源 项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人 项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁 项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥 权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应 项目型组织结构的缺点 每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置 为保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来。所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长 项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限。这种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起一些不良的矛盾和竞争 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障 弱矩阵型组织 强矩阵型组织结构 矩阵型组织结构的优点 项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目 可以临时从职能部门抽调所需的人才，项目可以分享各个部门的技术人才储备，减少人员冗余 对客户要求的响应、对公司组织内部的要求的响应都比较快捷 矩阵型组织结构的缺点 权力均衡，由于没有明确的负责者，项目的一些工作会受到影响 矩阵式组织违反命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项日经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从 组合型组织结构 组合型组织结构特点：是集成了直线职能型、矩阵型和项目 型组织的组织结构； 具有直线职能部门； 具有为完成各类项目而设立的矩阵型 组织和项目型组织。 项目管理办公室 职能型组织的优点 在人员的使用上具有较大的灵活性 技术专家可以同时被不同的项目所使用 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径 职能型组织的缺点 客户不是活动和关心的焦点 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的 ，