刍议心理契约对酒店核心员工的激励作用.docVIP

PAGE PAGE 1 刍议心理契约对酒店核心员工的激励作用 　　【摘要】21世纪企业间最主要的竞争是对人才的竞争，酒店企业也不例外，酒店核心员工在酒店企业里处于支配、管理、运用和分享酒店及其他资源的主导地位，往往是酒店的管理人员，对酒店来说具有造血功能。因此，如何有效的利用心理契约来激励酒店核心员工也就成了酒店企业亟待解决的重要问题。 　　【关键词】心理契约酒店企业核心员工激励作用 　　员工流动性大是国内酒店企业面临的普遍问题，是制约酒店企业发展的一大瓶颈。但是，酒店核心员工对酒店来说具有造血功能，在酒店中其地位突出，作用明显，是不容流失的。我们可以通过引入心理契约理论，构建基于心理契约的针对酒店企业核心员工的管理机制，以求对酒店企业的人力资源管理有所帮助。 　　1.研究基础——心理契约的内涵 　　最早使用“心理契约”（PsychologicalContract）这一专业术语的是组织心理学家阿吉里斯（Argyris），他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它包括个体水平的期望和组织水平的期望，及员工与组织对相互责任的期望。这是对心理契约的广义界定。狭义上讲，心理契约是指在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于双方隐含的非正式的相互责任与义务的一种主观心理约定。心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望。”它包括两部分内容，一是员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现在员工对组织的依赖感和忠诚度。 　　2.我国酒店核心员工激励中存在的主要问题 　　（一）错误认为激励酒店核心员工主要通过高的物质报酬 　　不少酒店纷纷推出“高工资、高福利”的“双高”策略。“双高”策略确实吸引来一批核心员工，但是并没有真正能激励和留住这些核心员工。因为“双高”策略短浅的激励理念不能长久的稳固的激发核心员工的积极性和责任感。 　　（二）运用高压政策避免核心员工离职，忽视对核心员工组织忠诚度的培养 　　例如与核心员工签订长期服务合同，收取高额违约金，扣住人事档案，不转人事关系等。这些措施不仅没有起到激励核心员工的作用，反而滋长了核心员工的怠倦情绪。 　　（三）重视酒店企业价值，却忽视核心员工的个体需要 　　不少酒店企业忽视了核心员工的长期发展需要和职业生涯规划，对他们学习更新和自我发展的要求缺乏有效沟通，组织与个人无共同愿景的设计，或组织的愿景设计与核心员工个人价值发展不匹配。 　　（四）强调用人之长而忽视培养与开发核心员工之长，使核心员工感到酒店在搜刮自己 　　核心员工在酒店企业没有个人成长的空间。这一耗费式的用人行为严重挫伤核心员工的工作积极性和对酒店企业的情感归宿。 　　（五）酒店工作的循规蹈矩使核心员工感到工作本身缺乏创新性和挑战性 　　酒店核心员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够，核心员工参与决策的机会不多，行为规范更多以条条框框形式出现，让核心员工缺乏新鲜感。 　　以上种种弊端，导致核心员工对酒店企业目标的实现缺乏认同感，对酒店企业缺乏忠诚度，造成核心员工的工作积极性下降，工作效率普遍降低，流动频繁，严重影响酒店企业的长远发展。 　　3.如何引入心理契约理论激励酒店核心员工 　　通过对不少酒店调查表明，在满足对物质需求的前提下，酒店核心员工所追求的是对自身价值的证明，通过企业理念和价值观来吸引并留住核心员工，才是激励核心员工的最佳方式。酒店对心理契约的履行可以极大地促进核心员工对酒店的承诺履行。要激励核心员工，酒店首先必须了解其价值观，满足其对价值观的需要，以便在酒店企业与核心员工之间建立起心理契约，内化为内在激励。 　　（一）建立“以人为本”与“共建共享”的激励机制 　　酒店经营者应改变过去认为自己是企业主体的老观念，承认核心员工在酒店中对企业资源的主导地位，将核心员工定位为酒店的战略合作伙伴，而非简单的雇用与被雇用的关系。（二）极力打造学习型组织并创建比较宽松的工作环境 　　打造学习型组织，不仅有利于强化酒店的竞争力，而且可以促进核心员工个人素质的提升，以便核心员工获得“终身就业的能力”。由于核心员工对工作自主性的要求相对较高，因此要让核心员工有权选择自己的工作内容和方式，创建比较宽松的工作环境。 　　（三）塑造酒店企业和核心员工的共同“愿景” 　　酒店企业要让核心员工明白企业的目标就是核心员工自己的目标，目标的一致性可降低员工流动的不确定性，共同的愿景是核心员工为企业卖力工作的动力。 　　（四）酒店企业全面薪酬战略的实施 　　全面薪酬战略是指企业支付给员工的薪酬可分