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价值主张价值主张 以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值 改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法 产品因优秀的设计脱颖而出 可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求 定制化 把事情做好 设计 品牌/身份地位 性能 价值主张简要要素 新颖 客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 风险抑制 可达性 便利性/可用性 成本削减 价格 以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 把产品和服务提供给以前接触不到的客户 使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 渠道通路 通过 自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户 使用收费 通过特定的服务收费 订阅收费 销售重复使用的服务 资产销售 销售实体产品的所有权 经济收费 提供中介服务收取佣金 授权收费 知识产权授权使用 租赁收费 暂时性排他使用权的授权 1 2 3 4 5 6 广告收费 提供广告宣传服务收入 7 不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式 收入来源 核心资源类型 实体资产 包括生产设施、不动产、系统、销售网点和分销网络等 知识资产 包括专有技术，品牌、专有知识、专利和版权、合作关系和客户数据库 人力资源 在知识密集产业和创意产业中，人力资源至关重要 金融资产 金融资源或财务担保，如现金、信贷额度或股票期权池 核心资源 合 作 关 系 类 型 在非竞争者之间的战略联盟关系 竞合：在竞争者之间的战略合作关系 为开发新业务而构建的合资关系 为确保可靠供应的购买方——供应商关系 合 作 关 系 作 用 降低风险和不确定性 商业模式优化和规模经济 特定资源和业务的获取 可减少以不确定性为特征的竞争环境的风险 优化的伙伴关系和规模经济的伙伴关系通常会降低成本，而且往往涉及外包或基础设施共享 依靠其他企业提供特定资源或执行某些业务活动来扩展自身能力 重要伙伴 创造和维持最经济的成本结构，采用低价的价值主张、最大程度自动化和广泛外包 两种类型 成本驱动 价值驱动 成本结构 专注于创造价值，增值型的价值主张和高度个性化服务，是以价值驱动型商业模式为特征 客户关系 客户关系类型 1 2 3 4 5 6 个人助理 基于人与人之间的互动，可以通过呼叫中心、电子邮件或其他销售方式等个人肋理手段进行 专用个人助理 为单一客户安排专门的客户代表，通常是向高净值个人客户提供服务 自助服务 为客户提供自助服务所需要的所有条件 自助化服务 整合了更加精细的自动化过程，可以识别不同客户及其特点，并提供与客户订单或交易相关的 社区 利用用户社区与客户或潜在客户建立更为深入的联系，如建立在线社区 共同创作 与客户共同创造价值，鼓励客户参与到全新和创新产品的设计和创作 在现有市场竞争 参与竞争 争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律 遵循差异化或低成本的战略选择 拓展非竞争性市场空间 避免竞争 创造和攫取新需求 打破价值/成本互替定律 同时追求差异化和低成本 红海 蓝海 开放式非绑定商业模式 开放共享 产品创新模式 客户关系管理模式 基础设施管理 需要与企业内部和外部的人才一起工作 更早地进入市场， 可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额。 获取客户的成本决定了必须获取大规模的客户份额:范围是关键。 固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性， 规模是关键 外部的研发可以创造巨大的价值， 内部的研发需要成为这种价值的一部分 针对人才而竞争：进入门槛高 针对范围而竞争；快速巩固；寡头占领市场 针对环境和规模而竞争；快速巩固， 寡头占领市场。 我们应该从其他组织使用我们的创新中获益， 并且， 无论何时， 只要其他组织的知识产权可以扩大我们的利益时， 我们就应该购买过来 以员工为中心， 鼓励创新人才 高度面向服务：客户至上心态 关注成本；统一标准， 可预测和有效性 多种商业模式的组合 非绑定式商业模式 免费式商业模式 长尾式商业模式 将业务拆分为三种独立但又互相联系的模型来处理 。产品创新 .客户关系 。基础设施管理 针对不同的客户仔细提供几个含不同收入来源的价值主张， 其中至少一个是免费的 针对之前的大量低价值的利基客户细分群体提供新的或附加的价值主张所产生的累积收入同样的累积收入同样有利可图。 和管理工具的发展允许以更低成本分拆并在不同的商业模式中协作， 进而消除了不利的权衡取舍。 付费客户群体为免费客户仔细分群体提供补贴， 以便最大限度的吸引客户 IT 与营运管理的发展， 允许以低成本针对数量庞大的新客户发布量身定制的价值主张 增长黑客是一群以数据驱动营销、以市场指导产品，通过