中国物流及发展概论.pptVIP

物流需求方对第三方物流的采购 集中于企业自己的核心能力，企业资源有限，非核心能力外包，集中于自己的制造、销售、售后、研发等核心能力 不断的提供新技术、新做法以改善企业物流运作水平。一般企业自己难有精力、时间和资源来改善自己物流运作能力 提供灵活的拓展空间——第三方一般具有辐射全国的物流网络系统，能满足企业不断拓展业务的需求，而在有效的成本之下满足销售需要 物流外包 控制力度不够，全面外包后，短时间难以更换新的物流商 行业的不熟悉，选择了不合适的第三方导致流程混乱从而影响销售 优点 缺点 理想的第三方物流公司 战略合作、目标双赢 与公司发展战略的一致性 良好的口碑和财务业绩 丰富的行业专长和物流操作能力 安全可靠的信息技术能力 稳定可靠的项目团队 灵活性和快速反应能力 强有力的核心能力与规模经济效益 先进实用的信息技术和应用系统 综合性的服务内容 广泛的地域覆盖 灵活的和业绩导向型企业文化 基于互联网的供应链协作系统 企业的物流策略选择 扶持准3PL物流公司 引入3PL形成合作 从1PL进入3PL市场 优化物流运作，依托1PL 外包物流运作，选择3PL 不进入3PL市场 企业物流模式面临的选择 与企业的整体发展战略相一致 3PL市场的规模有多大？集团外目标客户？ 是否是集团今后发展的新经济增长点？ 进入这一行业的投资有多大？ 可以为集团带来多大的回报？ 如何与现有的系统相配合？ 选择成熟的3PL与目前业务的合作切入点？ 潜在的合作对象有哪些？ 这些合作对象的经济和发展潜力有多大？ 购并或成立合作所需的资金投入有多大？ 回报是多少？ 整个物流体系的现状如何？ 可以改进的机会有多大？ 制造环节及客户对企业物流的需求是什么？ 企业的物流如何建立和规划，以满足这些需求？ 自己是否建立了对供应链掌控监督的能力？ 如何选择并考核3PL公司？ 3PL公司能否满足企业的物流需求？ 与现状相比，这种改进是否可以节约成本或提高服务水平？ 关键点 主要问题 客户服务水平 成本问题 运作能力 预测和计划 明确客户结构 明确客户需要什么样的服务 细化客户服务水平 明确现有成本和改革后的成本 明确成本目标，对增长部分和降低部分有既定目标 明确服务供应商提供的服务水平 如果采取物流运作外包，需要选择适合的3PL 实行销售预测，建立预测习惯 服务水平 订单处理流程 物流运作的重新部署 销售预测以及相应KPI制度 结果 物流外包的关键因素 国内第三方物流的竞争格局 国内大型物流公司概况 国内大型物流公司去年的营业收入普遍都在2~3亿，以国内整个 第三方物流市场规模500亿元计算，各自市场占有率都不到1%，真 正意义上的领导者还没出现，每年有20%的市场增长率，物流企业 规模普遍不大，有5%~10%的利润空间，决定了目前国内第三方物 流市场处于上升阶段，各物流企业有一定的上升空间，价格战不会 在短期内进行，物流行业的进入门槛低，但退出的门槛较高，决 定了将来的物流市场有可能会日趋激烈。 国内物流市场竞争趋势 市场竞争日趋激烈 * 国际物流巨头挺进中国 * 香港、欧洲的物流业也或明或暗的显示进入中国之意 * 国内物流企业奋起反击 * 国内的优秀上市公司进军物流业 区域政策硝烟四起 * 目前，国内许多地区把物流业做为支柱产业来发展，加大对物流 产业的基础性投入，建设物流基地、物流中心，并出台政策，鼓 励当地物流企业的发展 中国的物流服务商比较 宝供物流企业集团有限公司介绍 1997年 2000年 市场化、客户多元化 提供物流全过程服务 完善物流网络 建设IT系统 物流供应链一体化服务 强调为客户创造价值 优化组织结构 推行价值管理 供应链一体化、个性化服务 2003年 服务单一客户 建立运作规范 网络构筑 培养物流人才 物流应用技术研究 国际货代 物流基地建设 铁路干线网络构筑 1994年 宝供的发展历程 基地战略 科技战略 多元发展战略 网络战略 构造全国20条主要干线的快速通道；建设以武汉为中心的南北干线的交叉理货中心； 在全国10个主要城市开展深度分销配送业务； 最终将形成一个快速的干线为主，辅以深度配送的全国运输网络。 加大自主技术开发力度，以科技促发展，逐步提高公司的技术水平； 同时，与全球著名的IBM公司签约共同联手打造一个基于支持全球供应链一体化的信息服务平台。不断引进国外先进成熟的适应中国物流状况的部分信息系统和软硬件技术，引进国外先进的运作设备及运作技术。 开始在流通领域中的分销及连锁企业中的配送业务、港口物流业务和快运业务中探