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医院精细化管理专题讲座 西安当代医院管理研究院 主要内容 一、医院全成本精细化管理 二、医院质量精细化管理 三、科室绩效管理精细化管理 第一部分：医院全成本精细化管理 孙学勤 医院全成本的概念 横向：全部科室---全部单元 纵向：医院—科室---单元---项目---病种 内容：构成成本的所有成本项（一个都不能少） 过程：核算、分析、预算、控制循环 全成本核算与绩效考评的结合 第六讲 医院实施成本管理的具体方法 1、理论准备 2、组织准备 3、技术准备 4、实施准备 5、组织实施 理论准备 1、医院高层吃透成本管理的内容，意义，必要性，紧迫性 2、医院高层达成共识 3、医院中层的理解与支持 4、医院员工的理解与支持 5、全员达成基本共识 组织准备 成立一个医院级的管理组织 挑选一个合适的专职人员 选择一个合适的成本管理软件 选择一个高级顾问 技术准备 1、论证成本会计与财务会计的合作方式 2、人员培训 3、清产核资，摸清家底 4、建立基础数据库 5、单机模拟 6、联网运行 7、跟踪反馈实际效果 实施准备 1、制定实施方案 2、全员总动员 3、先实行三级核算，二级控制 4、将成本管理，经营管理，绩效管理有机结合起来。同步推进。 5、机会成熟，立即实施 第七讲 现代医院成本管理八大内容 成本核算---发现漏洞 成本分析---找到原因 成本预算---事先控制 成本控制---达到目的 经营分析 经营预算 经营控制 绩效管理 1.1 成本核算模块 1、五级核算 医院级 科室级 单元 单病种成本 医疗服务项目 成本分析模块 成本系数分析 总成本系数分析 科室成本系数分析 二级科室成本系数分析 收入大类成本系数分析 医疗服务项目成本系数分析 单病种成本系数分析 成本预算模块 1、预算基础数据的来源 2、预算指标的选择 3、指标计划值得确定 4、指标警戒限的确定 5、指标控制限的确定 6、指标否决值及否决程度的确定 7、指标实现值与绩效管理的关系 医院全成本精细化管理 1、医院全成本精细化管理必须依靠信息化 2、全程本管理信息化的基础是人财物管理的信息化 3、医院全成本管理的关键是一把手的观念 4、医院全成本控制的要点： 一是化小成本责任单元； 二 是与单元紧密挂钩 成本控制模块 预算指标的跟踪 实际完成指标的确定 特殊科室的成本指标控制 特殊项目的成本指标控制 重点研究例外成本指标 对结果进行反馈 奖惩立即兑现 帮助责任科室，责任人实现成本目标 2.实施成本控制 成本控制的关键在于制定目标成本。 目标成本确定方法：1、历史基数：取前三年均数或上年基数。2、行业均数。3、行业先进成本基数。4、单位发展规划目标基数。 使用系数进行调整 落实买单的科室及人员 计算成本控制的成本 数据代表一切 医院全成本管理应处理好的十大关系 　　质量与成本的关系 　　医疗服务数量与成本的关系 　　医院成本管理与科室成本核算的关系 　降低成本和提高技术水平的关系 　　职工、医院和患者的利益关系 　　经济效益和社会效益的关系 　　成本管理和财务管理的关系 　　业务科室和管理（后勤）科室的关系 投资与成本的关系 短期利益与长期利益的关系 医院实施全成本管理效益预测 成本每降低1%，相当于医院业务收入提高10%。 国内二级以上医疗机构成本降低的空间约5%~10% 成本控制的关键 1、最小单元划分 2、与绩效考评牢牢挂钩 3、奖罚立即、公开兑现 4、意识比技术更重要 5、建立成本控制平台 6、领导要“跟我来”不要“给我上” 7、过程公开化 8、建立成本预算机制 成本控制的误区 1、成本控制无极限 2、把成本控制看成主要目标 3、由财务组织实施 4、领导自身意识 5、重罚轻奖 6、虎头蛇尾---流于形式 医院全成本控制十三种实用方法 一、原地控制 二、划小成本核算单元 三、全项目成本控制 四、与绩效牢牢挂钩 五、成本二级公示 六、成本月度对账制度 七、月度异常成本分析会 八、互联共享的成本控制信息平台 九、内部结算制度 十、消除公共成本 十一、双指标控制 十二、预算控制 十三、一把手工程 第二部分：医院质量精细化管理 孙学勤 为什么说质量和安全是医院的生命线？ 1、医院的性质决定（健康不可逆） 2、医改走向将强化质量的重要性 3、医院稳定、和谐、生存与发展的关键 问题：这条生命线强壮吗？ 全面质量管理理论基本框架 何为医院全面质量管理（一全=全过程，二全=全方位） 全过程质量控制方法： 全面质量管理理论基本框架 医院全面质量管理定义 两全模式：全过程，全方位 全过程：事先，过程