因果关系图模型.pptVIP

— * — Copyright ? 2011 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 — * — 一、管理工具名称 因果关系图 二、基本介绍 基本概念： －因果图是由管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图。因果图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“鱼骨图”。 －问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。 工具用途： －能简洁表达复杂系统中各变量之间的相互影响和相互作用关系 －可以明确确定出系统动态模型的范围 －可以更容易实现系统分析人员和决策人员之间的交流 工具出处： －根据麦肯锡、毕博等咨询公司资料整理 －整体或部分运用于江苏药业公司 创新点：结合企业战略分解，更具有实操性。 创新背景：为更好地目标进行分解，不遗漏不交叉。 三、管理工具操作介绍（在企业战略目标分解过程中的应用为例） 说明：Ｘ、Y、Z仅为代码 因果关系图 2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写） 3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写） 因果图的三种类型 因果图的制作 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1）分析问题原因结构 针对问题点，选择层别方法 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素） 1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系） 因果关系图 分析选取重要因素 检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确 分析要点： 1）确定大要因（大骨）时，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； 2）大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； 3）脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； 4）中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； 因果关系图 5）如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） 鱼骨图绘制过程 1）填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 2）画出大骨，填写大要因 3）画出中骨、小骨，填写中小要因 4）用特殊符号标识重要因素 绘制要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 因果图使用步骤 1）查找要解决的问题； 因果关系图 3）召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； 4）把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 5）根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； 6）拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ 7）针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； 8）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 2）把问题写在鱼骨的头上； 进行目标分解 项目 分解 将某些包含了很多小概念的大概念进行分解。 降低成本：降低生产成本、降低采购成本、降低管理成本、降低人工成本等等； 员工培训：新员工培训、员工岗前培训、在岗培训等等； 管理五大职能 分解 根据管理的计划、组织、协调、指挥和控制等五大职能将一个大目标进行分解 员工培训：培训计划制定、实施、过程监督、培训效果评估和培训结果跟踪等； 规范化建设：规范化建设计划、计划执行、结果反馈等小目标； PDCA 分解 利用“计划——执行——检查反馈——分析改进”循环分解公司目标 财务预算：财务预算、预算执行、预算控制和预算分析等环节； 营销渠道建设：目标渠道规划、渠道建设规划执行、渠道建设情况分析等环节； 关键事件 分解 当某些目标很难用上述几种方法分解或分解上到位的时候，可以考虑采用一个或几个关键事件来对目标的实现过程进行控制 IS09001体系导人就可以用外界咨询结构考察、咨询机构引入、手册编制完成和外审通过等几个关键事件来控制； 四、操作要领与经验 必须关注如下操作要领 1）脱离实际的夸大 在分解过程中，往往由于目标分解者对目标不清楚，故意夸大目标，导致目标分解脱离实际 2）不负责任的推脱 担心一旦目标确定，如果自己或本部门完不成将直接导致自己的收益受到影响，所以推脱 3）无所