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组 织organization 深圳达实智能股份有限公司 介绍 欢迎参加培训会。在下面的时间里，我们将简要地介绍组织设计的基本概念 例：不同生命周期的软件产品应根据其周期特点选择不同的营销组织 介绍 职能式组织结构 公司实行事业部制准备不足，虽然解决了部分问题，但对出现的新问题准备不足，但相应机制并未到位 公司组织存在的主要问题 事业部间条块分割，相互沟通不够，不利于资源共享 公司缺乏有效的权限管理工具 在新设计的组织中将对原有组织存在的功能缺陷进行弥补与改善 OLD NEW 运输 事业部 海外 其他职能 监督 投资 事业部 财金 COSCO HEADQUARTERS COSCO HEADQUARTERS 财务 发展 其他职能 新组织改善设想 将原零散管理的产业单元依类型分别加设事业部统一管理; 原总部职能机构功能尽量下放,使产业单元提高决策效率; 增设投资机构,转变集团核心定位; 加强财务的监控作用; 加大审计与管理发展部门力量,加强全面审计力量; 加强集团的信息功能，提高服务质量； 海外机构单列,并加大工作力度,使集团向国际化管理体制转化. 战略统一组织 战略顾问 重组后总部职能将由控制型组织转换为投资与服务型组织 二级企业 二级企业 子公司 子公司 投资顾问 战略研究中心 概念中心 集团组织为下属企业提供统一的战略指导和投资咨询,控制集团的信息系统,并不断收集市场信息,为集团下属企业提供最完善和专业的信息服务,同时为下属企业提供新的产业和管理发展思路（概念中心）,使集团总部由过去的控制性组织转换为投资与服务型的顾问组织. 联邦制的集团总部保证控制的执行力度 集团 总部 集团 总部 由子公司的战略精英组成集团联邦委员会，成为信息汇集中心 集团联邦委员会为子公司提供战略决策的建议，指导子公司开拓业务，变人决策为集体决策 贸易业务 贸易业务 工程业务 产品生产 随着公司发展，工程项目持续快速增长。为满足工程业务发展的需要，使工程业务能在有吸引力的行业规模发展，公司由职能式发展为事业部制 案例C：达实组织诊断总述—公司组织调整 贸易业务 工程业务 产品生产 工程业务迅速增长，逐渐超过贸易业务，成为公司主要收入来源； 公司多行业发展，业务复杂程度提高，对管理要求更高 职能式 职能式 事业部制 股东大会 总裁 董 事 会 投资发展部 监 事 会 董事会秘书 粮仓自动化事业部 楼宇自动化事业部 地铁自动化事业部 油气自动化事业部 电站自动化事业部 研发中心 计划供应部 行政部 财 务 部 经管办 总裁办 战略发展部 外地办事处 FA 产品部 公司业务复杂程度提高； 组织调整后管理难度大大增加： 事业部间协调； 后台协调； 管理层级增多 事业部之间条块分割，沟通配合差导致资源无法共享； 作为事业部后台支持的职能部门偏重管理，缺乏服务意识； —市场部 —研发中心 —产品（缺） —采购供应 所有生命周期的业务都采取一种管理模式 授权陷阱 贸易业务与工程业务的矛盾并未真正解决 对工程质量没有有效的监督 资料来源：访谈问卷统计分析 有效问卷74份 很好 一般 较差 部门间协作与沟通 一致 权限太小 权限不明确 未选 职责与权限 * 2001年3月深圳 管理基础概念培训系列 贺晓宏 设计组织结构应考虑的因素 组织结构的不同形式 案例分析 不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变 存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向 企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系 组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要 组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的 矩阵式 事业部式 职能式 只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量 公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域 公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性 战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性 总 裁 财务 开发 市场 总 裁 研发 财务 产品事业部 产品事业部 总 裁 产品事业部1 产品事业部2 研发 财务 制造 研发 财务 制造 制造 因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素 行业环境 公司规模 产品 公司战略 组织结构 企业生命周期 战略目标 作服务型公司 公司战略与组织的关系 战略提出的要求 接近客户 迅速反应 明确经营重点与