wjnsh-jcck13农村商业银行柜面应时服务产品的拓展整合刻不容缓.docVIP

柜面应时服务产品的拓展整合刻不容缓 从银行网点投入产出比角度，国外著名咨询公司曾组织过测算与评估，得出如此结论：如果将柜台式网点渠道成本设为100%的话，那么ATM渠道成本约为60%，网上银行/电话银行的渠道成本仅为柜台网点成本的1/7左右。暂且不论此项评估的准确程度，但柜台式网点渠道作为商业银行最为昂贵的营销渠道这倒是共识。 对我们农商行来说，三类营销渠道的整合效应目前难以实现，柜面营销渠道不仅是最昂贵而且还是最重要、最主要的渠道，因此，我们必须充分发挥和满负荷利用我行基层网点柜面渠道功能，才能实现现有网点配置价值，这也是推进当前辖内网点经营转型的重中之重。 正是带着这样的认识与思绪，近一阶段我们有针对性地按照东西部发展差异和现有“板块”划分走访了辖内近20个营业网点，对本行网点业务开展情况和部分同业银行提供的“应时”服务产品进行了实地调查，通过比较考察与实证研究，我们认为：强化目前柜面应时产品服务的拓展整合已经刻不容缓。 现状分析 1、面对不同的竞争态势，网点优势是否总能实现？ 据我们粗略调查统计，武进辖区除农商行36支行、34分理处外，工行网点14个、农行网点41个、中行网点23个、建行网点32个、交行网点7个，还有中信、招商、江苏银行和遍布村镇的邮储等，竞争可谓相当激烈。不可否认，单从网点数量上看我行处于绝对优势，但从实地的分布调研来看，常州市区青山桥、永宁两个网点处在夹缝中求生存的竞争程度自不必说，单就湖塘城区营业部附近3公里范围内同业网点就达20余个（还不含鸣凰、马杭网点）；特色大镇如横林、洛阳、横山桥、邹区等工农中建交“加上”江苏银行、邮政储蓄几乎全聚齐；就是奔牛、剑湖等这些紧邻城郊的过去“边缘化”网点也都汇聚5～6家同业机构，成了少有的“香饽饽”；倒是大量的早期撤镇或经济处于相对弱势区域网点的同业竞争压力普遍不大。从这个角度分析，可见我行网点平均单点成本高、单点效益低，目前的网点数量优势并不构成长远的竞争优势，这一点可从竞争对手近几年快速发展轨迹得到印证。网点竞争优势的实现还应注重从内涵拓展上做文章，在客户金融需求旺盛、市场细分空间较大的地区，应重点关注不同需求、不同产品的跟进服务工作；客户需求总体比较单一网点，重点应放在强化基础性金融服务上，靠效率与便捷来稳固拓展市场。 2、面对共同的客户群体，靠什么传递差异化服务？ 商业项目的生命力就在于差异化。可以说，差异化服务是近年来国内商业银行竞争意识成熟的标志。身处同一地区、面对同样客户、提供同类服务，凭什么让客户选择你而舍其他？我们当前现状：一谈到差异化服务就是VIP优待、就是缺少多样化理财产品。其实，据我们到乡镇实地调查，他行柜面产品只不过是多了些基金代理、组合理财宣传而已，高难度的创新产品屈指可数：笔者从工行奔牛网点一次取回31份产品宣传折页，整理后发现各类基金宣传28份——其中4份重复、保险产品2份、“稳得利”理财1份、黄金买卖宣传1份；从农行焦溪支行一次取回24份宣传折页，整理后发现各类基金宣传19份——其中2份重复、保险产品3份、自营理财2份为“本利丰、汇利丰”；从招行湖塘营业部取回37份宣传折页，整理后发现除了6份重复外，其他为基金产品宣传13份、卡类业务宣传9份、个贷产品宣传2份、信贷资产理财计划1份、存款投资组合宣传2份、转帐汇款投资组合“快易”理财宣传1份，网上银行、电话银行、三方存管业务宣传各1份。面对共同的客户群体，我们目前表现算不上营销（引导客户消费）还是被动售卖（等客户上门），基层网点面对的更多的是大众化客户而不是塔尖的高端客户，从这个层面说，我们不是没有产品，而是欠缺产品的梳理营销、欠缺市场“应时”产品的跟进效率、欠缺“新老”产品的组合服务。 3、面对同质化服务市场，凭什么开展针对性营销？ 各家银行提供的金融产品不外乎资产、负债、中间业务，探究运营水平归根结底就看各自“市场适应能力、竞争应变能力、创新发展能力”如何演绎。在消费市场发育不甚成熟的时代，我们地方性银行可以居“天时”（改革政策）、地缘、人脉优势，但在“时过境迁”的今天，我们调查的感受是：不论机构大小我们依然是“存贷款”一样思维一张面孔、不论区域客户需求如何不同都是“标准”流程一视同仁、多年的客户谈笑于“他行”时更多的抱怨是“无米下锅”……乡镇撤并后客户需求层次化趋势必然加强，网点分类转型就是适应；市区营销更多体现进攻、乡村社区无须均衡发力、大镇网点倒要攻守兼备，象横林地板、嘉泽花木、洛阳林果、邹区物流、遥观外贸等这些特色需求就是考验我们的业务流程和产品配置、营销组合的应变效率……记得“三大能力(市场适应能力、竞争应变能力、创新发展能力) ”建设是06年初工作会议提出的目标规划，尽管这三年的发展不能说不快，但更多还是“量”的填充、规模的积累，业务培训也仅仅是“知与识”的灌输、