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领导者的告知式领导模式的实战应用 … 直接对其陈述具体的内容、提供适量的工作信息 以主导为主、逐步进行帮助 缓解其对错误的恐惧、千万不要压制 考虑到无功而返的后果 控制情绪、肯定小小的进步 领导者的推销式领导模式的实战应用 … 通过劝说来让员工接受并核对员工对工作的理解 鼓励员工提问并解释“为什么”之类的问题 讨论细节、开发其相应技能 强调如何执行 提供给员工完成任务的详细的步骤，而不是“随他去” 领导者的参与式领导模式的实战应用 … 由领导者与员工共同决策并共同承担决策的责任 满足员工想要知道的需求并激励使员工答应负责 探讨可能存在的“忧惧”的原因 鼓励和支持、使员工的行为与结果相联系 决定下一步的行动、专注于结果 领导者的授权式领导模式的实战应用 … 加强员工主导式的沟通、倾听来自员工的最新信息 鼓励员工自我决策、放手式管理、静观其变 避免超负荷 为员工开展工作提供必要的支持与资源 给予员工适当的冒险的自由 激励的基本概念与激励的关键点 激励是一种内在的驱动力，它驱动人的行为以达到人的需要 激励是一种意愿，是人为了满足自身的某些需求，在追求个人目标（或共同目标）的过程中，通过高水平的行为表现来实现团队目标的一种意愿 激励的关键点 需求、动机、行为表现和目标 MOTIVATION ACTION MOVE TO 激励的模式：需求-动机-行为表现 满意程度评估 目标、目的、期望 新的动机 强化动力 赫茨伯格提出的“双因素理论” 能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在企业继续工作的因素 维持因素通常是以金钱与利益等物质因素为主导 能够将员工从中间状态推向非常满意，在工作中更加努力创造绩效的因素 激励因素通常是以荣誉与情绪、自尊等精神因素为主导 激励员工的四项原则 先激后励 互动激励 先己后人 相互激励 先心后智 心智激励 先分后合 综合激励 先激后励，再激再励，激励是一个永不停歇的过程。“激”的重点是人的行为的动机，“励”的重点是人的行为的结果。 四项原则之一：先激后励、互动激励 “激”在行为之前，“励”在行为之后 “激”要解决员工的动力的问题，让员工愿意做某事、想做、喜欢做、有信心做并承诺做 “励”是一种反馈、一种信号、一种评价与一种行为的强化 在激励的过程中，首先要把二者分开，然后在区分的基础上再将二者合起来，这就叫做互动激励 激与励要一致，动机与结果要一致 重点要放到“励”上、重点放在强化员工的正确行为上 激励是一个循环往复、永不停歇的过程，只“激”不“励”或者“励”的不到位，激励循环就会断裂 “励”的重点在于员工行为的强化 随时强化员工的行为 及时强化员工的行为 变换强化员工行为的方式 递增强化员工行为的数量 强化刺激：人为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况被称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失 强化理论：人们可以用这种强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为 四项原则之二：先己后人、相互激励 相互激励 自我激励 激励他人 激励三步曲 激励三步曲 激励他人的重要选项及注意事项 激励有正向思维又有动手能力的人而不是激励只会评论的人 激励有良好绩效表现的人而不是激励只会“埋头努力”的人 激励在QDQ三方面有效能的人而不是只激励“高效率”的人 激励善于创新的人而不是激励因循守旧的人 激励能够独立思考、有“自选动作”的人而不是激励听话的人 四项原则之三：先心后智、心智激励 心 动机、热情、自信 智 智慧、能力、创造力 激励“心”是前提激 励“智”是目的，先 心而后智，智又反 作用于心循环往复 E = V x P 让“潜能”变成“显能” 如何激励“心”的重要提示 信任 尊重 表扬 同情 支持 理解 欣赏 关心 四项原则之四：先分后合、综合激励 后激励群体 后综合激励 先激励个体 先分别激励 不能用同一种方法对所有人进行激励 单一手段或单一形式的激励到综合激励 分析你工作上的激励 编号 描述 得分 A B C D E F H I 分析你工作上的激励 每个人都不一样，但是却拥有一些共同点 金钱并不是最明显的激励因素 员工的激励因素是可以改变的 员工的激励因素会正面或负面地受领导者的行为所影响 每一位领导者都应该知道其下属受到什么所激励 工作激励 榜样激励 尊重激励 逆境激励 目标激励 提高有效激励的实用建议与技巧 “火车跑得快，全靠车头带”，但问题是如果车厢没有动力的话，火车实际上跑不快。“动力分散型”火车才能真正跑快 * 精策管理培训教材 * * * 额外的计划 比如针对2008年奥运会我们能做些什么 参考资料 与本计划有关的参考资料 附录 产品表现 vs 竞争产品和市场状况 （比如：价格等） 预测的说明、时间表和预算 ROI分析 组织机构和