组织架构重组跟可选方案计划资料教材.pptVIP

方案二：高管层的主要分工和职责 业务运营部门目前存在的问题 首先，根据公司的战略我们建议道桥三个室合并为一个部门 随着业务量的增长，如果维持目前的架构，将会不断的增加业务室，会加大管理层的管理幅度和难度 其他的核心业务，如市政、检测和监理则可能会得不到足够的高层重视 各个业务室之间协作和技术交流也会越来越困难 提高目前的管理效率，要解决技术质量部的定位 优点 缩短管理链条，提高效率 专业室专注技术能力提高 缩短管理链条，提高效率 和目前的项目管理方式接近，易于实施 业务部门易于参与营销工作 技术质量部管理职能弱化，提高管理链条的效率 接近目前的管理方式，易实施 项目进度，成本监督和外包合同管理由第三方负责 缺点 项目经理经验不足，无法独立和业主沟通 改革幅度太大，不易实施，可能会造成人心不稳 项目大小不均，难以全部由技术质量部管理 业务部门忙于生产，可能忽略技术能力建设 缺少第三方对项目进度，成本和外包进行监督 业务部门忙于生产，忽略技术能力建设 管理链条相对较长，需要通过合理流程来提高效率 业务部门和技术质量部定位要明确 业务部门 负责项目计划的制定和计划的质量 业务部门对项目质量，客户满意度负主要责任 业务部门负责对所管技术人员进行业绩考核 技术质量部 技术质量部负责对项目计划备案，作为进度及成本监督的依据 技术质量部作为第三方组织质量审评和调查客户满意度 技术质量部对业务人员业绩分析备案 技术质量部管理外包采购 确定部门内部项目管理模式需考虑的关键因素 战略需要 架构可以允许在短期内人员的迅速扩大 专业化管理模式 技术交流和人员的灵活组合，给予客户最佳的服务 现有的业务部门领导不要有太大的失落感（权力变更幅度不宜太大） 市场特点 官本位思想 和业主关系的建立需要时间和经验 项目人员希望有组织归属感 部门内部项目管理的模式（规划设计） 优点 和目前的构架相似，较容易实施 人员归属感强 人员流动性较强 鼓励工程师的内部竞争 项目经理有一定归属感 人员流动性很强 鼓励内部竞争机制 层次少 缺点 人员流动性不强 内部人才竞争机制不强 架构不够灵活，层次较多 层级相对较多 和目前架构有差距，实施有一定难度 需要解决工程师归属感问题 部门总经理管理幅度太大，难以有效的管理 和目前构架差距很大，不易实施 人员归属感低 关键人员权利变动较大 核心业务运营组织架构的建议 短期内建议由分管院长兼规划设计部总经理，目前的三个道桥主任任副总经理 规划设计部部门副总职责包括：与业主沟通，指导项目经理，确定项目负责人 在工程师群体中建立非正式导师（Coach）制，由项目经理担任导师 技术质量部可以作为工程师群体的诉求对象 技术质量部通过对工程师的人员调配培养技能，逐步过渡到更专业的管理模式 近期（打基础） 技术质量部通过对工程师的调配，建立健全的项目人员资源调配体系，并不断优化体系，如建立 IT平台 业务部门负责选派项目经理，并向技术质量部备案，这样不会对目前的生产任务产生太大的风险 部门副总（目前的主任们）继续在项目管理和业主沟通方面起关键作用，但另一大任务是培养更多的合格项目经理 技术质量部还要对工程师的职业生涯提供建立和帮助 长期（专业化） 技术质量部能力加强后，逐步将项目经理纳入人员资源调配体系之中 开始实施更严格和专业的项目管理方式 目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（1/3） 目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（2/3） 目前销售组织架构按地域分工资源利用率不高（3/3） 营销组织架构要解决几个关键问题 建议 长期来看外省销售以外省人员为主 短期内派驻或以出差形势了解当地市场,寻找机会 以客户为导向的销售 制定销售计划,由销售主管跟踪每个人的能力、关系和专业特长、分配任务 增加专业销售人员 加强销售能力，建立系统的销售体系 销售任务分配要包括监测、监理和市政的任务，并考虑交叉销售 理由 交通行业特点是关系对于销售是十分重要的，建立关系需要较长的时间 长期派驻或出差难以实施 目前按地域划分不能体现客户特点，造成20%的销售力量用于管理和维护80%客户的现象。 销售部门精力不足，无法兼顾其他核心业务的销售 非规划设计的业务部门同时也跑销售，造成资源浪费 业务部门需要支持营销 业务部门主要负责人要在其指标考核体系中加入营销指标 业务部门一旦有空闲人员，要成立发展客户小组，配合营销部门工作 项目人员考核指标要鼓励客户有重复项目 RD的定位 基础和行业突破性研究需要具备雄厚实力 介入基础和行业突破性研究的公司应具备三大能力： 研发层次达到国际学术界的第一梯队(如：top5) 有能力网罗多名符合上述条件的一流专家，并在3-4年时间内集中精力于基础研究 资金实力：即使仅以