第12章节_组织变革跟组织发展资料教材.pptVIP

四、组织发展技术 （一）敏感性训练 （二）调查反馈 （三）流程咨询 （四）团队建设 （五）群体间关系的开发 感谢您对本课程的关注，欢迎提问！ Big Thanks for Your Attention，Question please! :1, 1, 3 :1, 1, 3 :1, 1, 3 5 :1, 1, 3 12 - * 组织行为学 北京师范大学管理学院 第 12 章 组织变革与组织发展 北京师范大学管理学院 李永瑞 高等教育出版社 导入问题 1、我们预期的寿命是多少？ 2、大学四年我们究竟真正投入了多少时间在学习上？ 3、我们一辈子的有效工作时间究竟有多少？ 4、转型期个人快乐指数与受正规教育年限之关系调查及其因果关系分析。 5、（人力）资源和（人力）资本最本质的区别是什么？ 6、精明和聪明最本质的区别是什么？ 第 12 章 组织变革与组织发展 一、组织变革 二、组织变革的动力和阻力 三、组织发展 学习目标 学完本章后，你应该： 1、了解组织变革的基本概念和基本理论模型； 2、理解组织变革过程中的动力与阻力以及相应的应对策略； 3、掌握组织发展的干预措施及组织变革的基本步骤。 一、组织变革 （一）什么是组织变革 （二）组织变革的目标 （三）组织变革的基本模型 （一）什么是组织变革 早在七十20世纪70年代，Morgan(1972)便认为组织通过变革的过程，可使组织更有效率的运作，以达成平衡的成长，保持合作性，并使组织适应环境的能力更具弹性。在面对压力源时，对机体自然能力资源的普遍的、有规律的、无意识的调动。 Greiner(1972)，提出组织成长阶段理论，他指出，一个组织的成长要经历五个演进阶段，在每一阶段皆有其不同的成长危机，历经变革，才能达到成长的目的，从第一阶段的“领导危机”到第二阶段的 “自主性危机”、第三阶段的“控制危机”再到第四阶段的 “官样文章危机”以及第五阶段的合作后所产生的危机（Griner未作出定论），组织时时刻刻面临着危机与变革。 ?组织变革概念的历史沿革 （一）什么是组织变革 Recardo(1991)指出组织变革是组织为使成员的行为与以前有所不同，所作的策略规划与行动。这项研究指出了组织变革与企业文化之间的关系。 1993年Hammer Champy提出再造工程(Re-engineering)，认为必须“从根本上重新思考，彻底翻新作业流程，并将衡量绩效的方式用在关键事务上，以获得突破化的改善”，简言之，即“重新开始”。 Hellriegel Slocum(1994)指出，组织变革含有两项相互关联的目标，一是使组织适应外在的环境变迁，另一个是改变组织员工的行为。 （一）什么是组织变革 Jouillart Kelly (1995)则提出了组织转换(Transforming the Organization)的观点，将企业组织比拟为有机体(Organism)，认为组织变革是变革小组在独特的变革速度下以整合性的工作方法，重新对组织系统进行设计与调整，他们提出组织变革应包括四个R，分别是观念性变革(Reframing)、结构性变革(Restructuring)、活化性变革(Revitalizing)、能力与文化更新(Renewing)。 吴秉恩(1986)指出所谓组织变革是指组织为加强、提升组织文化及组织成员的能力，以适应环境变化维持均衡，进而达成生存与发展之自我调适的过程，因此任何组织试图改变旧有状态之努力，均可称为组织变革 （二）组织变革的目标 其一，适应环境变化，优化内部（人员/素质）结构，使组织运营更健康，更具竞争力。 其二，改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等，使组织更加适应环境变化。 （三）组织变革的基本模型 1、卢因的组织变革“力场”模型 2、休斯的计划组织变革模型 3、组织变革的系统模型 1、卢因的组织变革“力场”模型 生理、心理、行为的联系 抵制力量 平衡体系 驱动力量 当前平衡状态 渴望达到的平衡状态 1、卢因的组织变革“力场”模型 卢因把组织描述成一个具有稳定状态或者由相等的反方向制衡的“平衡体”。一方面，组织存在很多的“驱动力量”，即变革的压力，包括竞争压力、新技术的传播、组织内部的创造性和变革，以及商业运作方面的新立法、环保问题和雇员权利。卢因证明，均衡这些驱动力的力量是许多“抵制力量”，包括企业中确定的传统习惯和惯例、贸易联盟的协定、组织文化和思潮等等。由于每一种力量都必然要抵消其他力量，系统因而处于平衡状态。 卢因根据自己的模型断言，可以