中小企业战略管理第三章节资料教材.pptVIP

第三章 中小企业核心专长培养战略 §1、核心专长概况 §2、核心专长的评估 §3、核心专长的培育战略 §1、核心专长概况 一、核心专长的概念 1、核心专长产生的背景 1990年由美国战略管理学家普哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）最早提出。 是指企业内部经过整合的知识和技能，其可以更好地协调各方面的资源，满足客户特定的利益。一反新古典和新制度经济学的高利润来自外部的市场力量，认为企业内生的竞争优势更重要。 核心竞争力的判定标准：市场认可；属客户的特定利益；竞争对手难以模仿和替代。 2、核心专长的内涵 也叫核心竞争力或核心能力，是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，是企业获取战略性资源、并用其为顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力。（这种战略资源本质上具有垄断性和独享性。例：肇庆鼎湖山脚的别墅提供的免票信息、上山路线、各食店的口味、口碑等；国际青年旅社） 核心专长可表现在技术能力、营销能力、品牌形象、服务、生产能力、管理水平、决策能力、回应能力等很多方面。 二、核心专长的特点（风格的形成——韦伯学术特点为例） 1、延展性 可延展至多种产品或服务、延伸到多个市场。 2、耐久性 可提供持久的利润。 3、独特性 发展中长期积淀的优势，很难被轻易占有或转移。 4、二重性 既是企业的个性风格，也意味着灵活度受到影响。 5、价值性及价值的难以评估性 客户自能从使用这种产品或服务中感受其价值，难以给予客观定价。 6、普遍模糊性 难以被竞争对手识别和模仿。 7、相互关联性 与企业的人、财、物整合和相互作用关系很大。 8、历史依存性 9、学习积累性 10、不可还原性 不可逆投资 11、价值可变性 既强大，有脆弱 三、核心专长的战略功能 1、是企业整体实力的集中反映 是企业长期实践中培养出的以静制动、以不变应万变的能力。 2、是企业多元化发展的核心基础 长袖善舞、流光溢彩 3、是企业长期积累的结果 是企业经验和知识的内化，难以模仿和替代。 4、核心专长地位的检验 （1）谁拥有核心专长？ （2）核心专长的持久性如何？ （3）核心专长的可转移性如何？ （4）核心专长的可模仿性如何？ 四、核心专长与持续竞争优势的关系 核心专长是企业的内在资源，持续竞争优势是企业核心专长在市场上的外在表现。（例：谭木匠“我善治木”，以市场成绩彰显核心专长） 核心知识：对特定的商务而言的独一无二的专长或技术。 运作能力或水平：提供高质量、高效率产品或服务的能力。 核心产品：核心知识和专长的载体。 §2、核心专长的评估 一、定性评估方法 1、企业的四个关键点评估 具有何种出众技能； 优势可能保持多久； 核心专长可能创造多少实际价值； 进行要素组合的能力如何； 2、企业的五大竞争力指标评估 产品开发能力 技术装备能力 制造能力 企业管理能力 销售和服务能力 3、国家确定的特定指标项目评估（略） 4、八大经济技术能力评估 能否给顾客带来长期利益； 能否在同行中保持长期领先； 能否长期超过同行业平均利润水平； 能否具备现有产品组合中的关键产品、关键技术或关键性的经营管理能力； 能否为同行和公众认为优秀； 产品和技术能否轻易被其他企业模仿和替代； 产品是否有很大的延展空间和捕获新商机的潜力； 能否不断研发出长寿型新产品； 二、定量评价方法 1、机械工业部专家组设计的九项评价指标（略） 2、财政部统计评价司设计的八项评价指标（略） 3、企业核心专长的“五大资产”和“四大技术”评估 五大资产：财务、人力、信用、信息、专利 四大技术：开发、制造、管理、营销 §3、核心专长的培育战略 一、战略步骤 1、规划核心专长 企业的资源、力量有限，必须确定重点的施力领域。 （1）核心专长的可能变量（略） （2）矩阵图分析 “填空”：企业现有的核心专长、产品或服务在现有市场的组合。 “10年后第一”：应培养哪些新的核心专长才能使企业在5~10年后被顾客视为第一流的供应者？ “白色地带”：不属于现在企业市场范围的商机。 “机不可失”：与企业现有市场地位和核心专长没有关联的商机。 （3）规划核心专长要明确的重点问题 目标：进入或保卫什么领域，占领什么市场； 方向：掌握什么关键技术，建什么核心技术体系； 途径：通过什么方式形成核心专长？ 2、以核心技术体系为基础 表现为在一定的技术、生产、组织、市场约束之下，支配该企业创新的产品设计，以及实现该设计的技术和管理等。 （1）技术开发成本降低 （2）创新产品的实现成本降低 （3）易形成创新产品集群 3、整合核心能力 以一种或几种关键的核心能力为主导，把若干有关的技能有机组合起来，由此造成核心能力的整合。形成1+1＞2的增值效应。 （1）程序整合（例：美国电子产品售后放在印度） （2）技术整合（例：3D电影）