国美业务操作流程资料教材.pptVIP

平等互信 合作共赢 四、其他注意事项 1、国美系统费用较高，鉴于国美的市场规模和市场地位，我们需要积极主动的操作态度，面对现实解决问题而不是回避问题，提高国美产品销售结构，控制乌龙费用，提高门店排名和占有率，保持销售人员的稳定。 2、国美费用中我们控制的重点是蓝卡和促销赠品费用，该部分费用不可控性强，蓝卡使用要和导购员提成挂钩，避免导购员为销售而大量使用蓝卡。 3、加强库存管理，根据销售补货，不要盲目压货，避免产生大量降价补差和被打价格而失去控制，国美不会打库存少的产品的价格，当国美突然给某个型号特别是低价型号下大量订单时，要引起重视，没有库存打价格我们损失也少，负卖我们可以控制补货。不要为完成出库任务而压货，一般上旬出库占当月销售的50%，中旬30%，下旬20%比较合理。国美付款的基本原则是应付账款不小于库存金额，未销售的部分不会付款给我们的，当然合作好的区域是不受该限制的。 4、要做到每周提取国美的销售数据，及时分析销售结构，监控我品的负毛利。 5、对于国美的操作要做到不卑不亢，有理有据，不产生任何乌龙费用，要求专管员要熟练掌握操作流程，加强与国美的沟通。 6、严格掌控好导购员，给导购员正确的销售指引方向，以门店第一的销售排名证明创维的市场地位，让我们成为国美不可取代的品牌！ * 国美业务操作流程 连锁渠道部 目　录 国美电器集团简介 1 国美主要操作流程 2 其他流程 3 其他注意事项 4 一、国美电器简介 国美电器有限公司1987年1月1日成立于北京，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。国美系统包括国美电器、永乐电器、大中电器、黑天鹅电器、大同北方电器。截止2012年2月29日共 1750 家门店，分上市部分和非上市部分，上市部分资金充足，结算流畅，非上市部分资金相对匮乏，结算困难。国美每年由双方总部签订大合同各地执行，国美总部对分部的掌控力较强，国美总部对分部每月考核销售额，每季度考核盈亏，各地对主推产品较重视。国美由靠新开门店上规模向提高单店产出转变，操作逐步规范。 国美组织架构主要有三个层级： 总部家电业务中心：负责全国合同谈判，全国性促销活动洽谈，全国性集中采购洽谈，新开及重装门店场地位置的确定，其它日常事项的沟通、协调。 分部：执行总部的相关策略，新品出样、终端促销资源、促销活动、分部内的费用确认、进退货订单下达，货款结算等。 门店：执行分部的相关策略，负责终端销售，样机管理，导购员管理，并向分部反馈相关情况。 一、国美电器简介 厂商零和博弈中的业务员。因国美本身的定位，导致厂家和国美间已产生了明显的零和博弈现象。国美为追逐规模和利润，千方百计通过人为性虚增买赠费用、滥用蓝卡蓝A等各种手段和名目来榨取厂家的利润，因此我们的业务员必须要全面掌握其业务流程以及操作细节、“潜规则”等，掌控好终端的销售，避免乌龙费用的产生。在高成本的运作中，业务员费用管理水平与销售成本直接相关：业务员费用管理水平高，销售成本可以下降2-5个点，如果费用管理不力，销售成本可增加2-5个点，这其中一少一多的差距就是4-10个点，如果国美或苏宁系统以25个亿的年销售来算，节省4个点就是节省1个亿的销售费用。所以，在与国美的零和博弈中，创维的业务员扮演着非常重要的角色：业务优，创维幸；业务劣，创维灾；业务员起到至关重要的作用！ 二、主要流程 一、主要流程 （一）出库流程 国美出库分为“地采”和“集采”两种，地采指国美当地下订单，我们当地送货、开发票、结算；集采指国美总部下订单、我们当地送货，向我们总部申请发票，由总部统一与国美总部结算。下面主要是地采流程。 1、订单 订单有一个唯一的号码称为“订单协议号或订单号”，国美订单号码由6位数字组成，订单分二种：一种是正常订单，有数量、金额等信息，入库的库区统一为“配送彩电库”，此订单由国美分部采销统一制单后，给我们相应的订单号或订单原件亦或订单传真件；另一种是样机订单(部分地区国美不下样机订单)，样机订单只有数量无金额，入库的库区为国美相应门店库房，货物送至国美相应门店，样机订单可以由国美采销制单，也可以由门店制单采销审核完成（多数采用后者）。国美订单有效期一般为15天左右，可根据实际情况申请较长时间有效期，比如1个月，但过了有效期的要重新下新订单。国美SAP系统下，开负卖要有订单，且订单在有效期之内。 二、主要流程 2、开单出库 （1）专管员根据订单进入总部3.0系统进行开单，要先审核订单的型号、含税单价是否与分公司、办事处报给国美分部月度价格表的型号、价格一致，如不一致此订单为无效，需重新下订单，开单数量