第十三章 组织文化.docVIP

第十三章 组织文化 第一部分 本章概要 1.1重要概念 1、组织文化(organizational culture)：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。 2、价值观（Espoused values）：价值观反映了一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰。 3、基本假设（Basic assumptions）：基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物。 1.2关键知识点 1.组织文化的层次 Edgar H. Schein认为，组织文化可以分为三个层次，这些层次的范围从一个人可以眼见的具体实物形象的外显物，到只能感觉的、在内心深处的、属于潜意识的基本假设，如图所示： 人为形式 人为形式 行为模式 典礼和仪式 典故 惯例 象征物 价值观 在物质环境中可检验的 通过社会舆论才能检验的 基本假设 与环境的关系 现实、时间和空间的本质 人性的本质 人类活动的本质 人类关系的本质 理所当然的、不可见的、潜意识的 意识的高级阶段 有形但常常难以理解 图 组织文化的层次 2.组织文化理论 (1).G?Hofstde的文化差异理论 1980年，美国管理学会的管理心理学家G Hofstde，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究，提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度”，这通常被称为民族文化的四个维度。G Hofstde认为，民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。 (2).T?E?Deat和A?A?Kennedy 的组织文化因素理论 Deal和Kennedy认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。事实上，在实践中，任何一家企业也不可能真正符合这些文化中的任何一种，而是四种文化类型的混合。 (3).L?Pascale和A?Athos的7s管理框架 Pascale和AthosI981年他们提出了即组织管理要注重7个管理要素: 战略( Strategy )，结构( Structure )制度(Systems )、人员(Staff)、技能(Skills ) ,最高目标(Super ordinate goals )，作风(Style )。这七个要素是相互关联而绝不是孤立的，他们彼此相互影响。任何企业的成功，都必须紧紧抓住这七个要素。 (4).T?J?Peters和L?H?Waterman的革新性文化理论 Peters和Waterman提出了革新性文化理论，认为，杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。他们认为，杰出公司的标准就是不断创新的大公司。这里所谓的创新，不仅是指具有创造力以及员工发展出可以上市的新产品和新服务，也指一个公司能够不断地对周围环境应变。简言之，就是不断创新。 3.组织文化的创建 组织文化是组织创建者的价值观和组织成员自身经验相互作用的结果。科特和赫斯克特在《企业文化与经营绩效》中提出了组织文化产生的一般模式，如图所示： 企业高级管理人员 企业高级管理人员 新建或初建公司一位或数位高级管理人员制订并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略 企业经营行为 实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指导的行为方式，进行实际操作 企业经营成果 企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的一段时期 企业文化 企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会 沙因及其同事曾经论证说：组织文化产生的必要条件在于企业成员能够在相当长的一段时间里保持相互间的密切联系或交往，并且该企业无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。 第二部分：章后练习参考 2.1 团队练习指引 1.每个人理想的公司氛围一定反映了他的价值观和人生观，很难想象一个富有激情和活力的 人会希望在一个机构冗杂、等级森严的公司中工作，同样大家对于一个公司的共同设想就反 映了这个公司的理念与价值。 2.在小组讨论的过程中，不同的人要扮演不同的角色，有些人更多的看中公司的文化所息，有些人更多的看中公司的竞争精神，最后将大家的意见综合起来，就有可能形成一个有关公司氛围的全面建议。 3.作为一个组员来说，要尊重别人的意见，积极贡献自己的点子，讲究沟通与合作，获得整个小组的利益最大化。 2.2. 自我测试答