湖北移动集团客户价值评估工作汇报资料教材.pptVIP

湖北移动集团客户价值评估工作汇报 湖北移动集团客户价值评估工作思路 湖北移动正在面临联通的直接竞争 更优惠的资费政策 更灵活的营销机制 中高层参与营销使信息反馈与决策更为迅速 原集团客户价值评估过于粗放 湖北移动集团客户价值评估模式探索 湖北移动集团客户价值评估研究方法 方案一：理想的集团客户价值评估模型 理想价值评估模型实施条件分析 方案二：集团客户价值评估的过渡方案 方案三：集团客户价值评估的现实方案 基于现实价值评估模型制定流程化操作办法 湖北移动集团客户价值评估研究成果 集团客户价值评估成果——“四化工程” 定义明确化——价值评估的认识和思想统一 操作流程化——提升分类操作的规范性 监控制度化——保证价值评估的准确性 发展梯度化——保障价值评估模式持续改进 集团客户价值评估工作规划与试点推广 集团客户价值评估“三滚”规划 递进式开展集团客户价值评估工作 构建持续改进的集团客户价值评估模型 湖北移动通信有限责任公司 二OO六年七月 模式 探索 工作背景 研究 成果 工作 规划 试点 推广 1 2 3 4 价值评估的“四化工程” 定义明确化——统一价值评估的思想和认识。 操作流程化——提升价值评估操作的规范性。 监控制度化——保证价值评估的准确性和科学性。 发展梯度化——保障价值评估模式持续改进。 “三滚”工作规划 随着系统的不断完善和数据的逐步完整，工作分三个阶段进行： 2006年（目前进展）：实施价值评估的现实模式。 2007年（过渡阶段）：实施价值评估的过渡模式。 2008年（理想目标）：实施价值评估的理想模式。 “递进式”试点推广 文件宣贯 试点运作 反馈调整 全省推广 省公司 地市公司 研究方法：“五步规划法”－数据研究、比例测定、分类模型、特征描述、操作办法。 理想模式：系统自动对九大因素进行统计分析，计算价值评估级别 过渡模式：从系统提取数据，选取五大因素利用分区间计分法判别 现实模式：从系统提取数据，选取重要性、收入、规模进行因素判别 石油公司（黄石） 消防部队（襄樊数据业务中心） 燕京啤酒（江汉） 目前联通的竞争优势 联通挖抢高价值客户个案 竞争激烈的市场环境要求对集团客户的价值进行有效评估，以差异化的服务稳定现有高价值客户是目前湖北移动的重点工作。 近2年来，集团客户总数迅速发展，原价值评估标准较低，已不适应当前的实际情况。按照原标准划分，目前的ABC分类中，A类客户所占比重过大，在服务资源有限的情况下，对重要客户的重点服务较难体现。 数据来源：《湖北移动2006年4月份BBOSS系统数据》 5％ 符合80/20原则的分类结果 25％ 70％ 1729家 8647家 24212家 26.70％ 59.05％ 14.26％ 集团公司建议的分类结果 目前的分类结果 4932家 9235家 20424家 A类 B类 C类 A类 B类 C类 集团客户总数的扩大需要新的价值评估体系 目前的集团客户价值评估体系过于粗放，评估标准定义不清晰，集团客户价值评估操作过程中，主观因素对评估结果影响较大。各个层次的营销服务人员对集团客户价值评估纬度和标准理解不一致。 数据来源：《湖北移动集团客户价值评估调研》 管理层意见 客户经理意见 能清晰分析集团客户需求与潜在需求 简单、易操作 体现对移动的价值贡献 专业分类、便于业务推广 便于产品定价 客户经理从工作的角度看待集团客户价值评估准则，重要程度排序如下： 管理层从便于管理的角度看待集团客户价值评估准则，主要观点如下： 简单、易操作，系统上能实现。（省公司领导） 体现对移动的价值。（省公司集团客户部） 不支持信息化收入作为分类准则，目前系统不支持。（武汉分公司） 简单、便于客户经理操作。（荆门分公司） 模式 探索 工作背景 研究 成果 工作 规划 试点 推广 1 2 3 4 研究方法：“五步规划法”－数据研究、比例测定、分类模型、特征描述、操作办法。 理想模式：系统自动对九大因素进行统计分析，计算价值评估级别 过渡模式：从系统提取数据，选取五大因素利用分区间计分法判别 现实模式：从系统提取数据，选取重要性、收入、规模进行因素判别 基于湖北移动集团客户的经营系统数据，依据确认性、可利性、可行性的原则，采用五步规划法研究集团客户的价值评估模式。 数据研究 操作办法 比例测定 评估模型 特征描述 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 集团客户价值评估调研调研 提取2006年4月份BBOSS数据 集团收入、集团成员数、ARPU值、信息化收入符合80/20法则 理想评估模型 过渡评估模型 现实评估模型 基于价值评估结果的集团客户特征描述 流程化的操作办法 制度化监控考核 集团客户对湖北移动的价值贡献体现在集团总收入、成员规模、信息化应用、重要性、区域属性、付费方式等，我们依据这