奔驰环境分析和swot分析.docVIP

内外部环境分析 对外部要素的量化分析 根据以上对外部环境的分析，选择对于汽车产业来说必将面临的外部要素进行打分评估。 1.步骤： 1）选取关键环境要素机会和威胁各5项。 2）将机会和威胁各作为一个分析大类赋予权数，所有要素的权数之和各为100%。 3）根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值。分值从5（利用或应对能力最大）到1（利用或应对能力最小），平均数为3。 4）将每一外部环境要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值。汇总所有要素的加权分值，得到企业外部环境要素总分值。 关键环境要素 权数 等级 加权分值 评述 机会： 汽车产业政策 0.1 4 0.4 携手北汽：梅赛德斯-奔驰轿车中国制造，享受一定的税收优惠。 技术环境 0.2 5 1.0 不断开发新车型，适应新的市场是奔驰公司的经营哲学。技术是赖以生存的基础。 潜在的消费市场 0.3 5 1.5 直接关系到对于奔驰汽车的需求量和奔驰公司的品牌知名度。 经济环境 0.3 4 1.2 为企业的投资、融资提供一定的条件。 社会文化环境 0.1 2 0.2 社会对于汽车款式偏好的趋势，决定了企业的产品战略、营销战略。 总分 100% 4.3 威胁： 现有企业竞争强度 0.3 4 1.2 汽车产品市场竞争激烈，奔驰公司与其他大牌企业相比并无巨大优势。 替代产品的威胁 0.1 1 0.1 目前为止，汽车产业的替代品威胁非常小，几乎没有。 潜在的进入者 0.2 1 0.2 汽车产业发展到现在市场正趋于饱和，潜在进入者的威胁不大。 同类产品过多 0.3 4 1.2 汽车市场同一类别、同一档次的产品就有许多种，分门别列。 汽车行业进入障碍 0.1 3 0.3 进入障碍很高，需要大量的资本和技术的积累 总分 100% 3.0 注：上表中权数和等级的确定由小组分析和讨论决定。 奔驰公司的内部能力分析 （一）确定内部战略要素： 1.确定内部战略要素的分析方法：价值链分析法 行政管理活动：财务结构，业务协同 利 人力资源管理活动：团队协作 技术管理活动：自主研发创新能力 润 采购活动：汽车零部件的购买能力 生产前 生产 生产后 营销和 服务 准备 活动 准备 促销 活动 活动 活动 活动 利 研究 质量 产品 销售 售后 润 市场 控制 推广 渠道 服务 能力 能力 能力 构建 质量 价值链 （二）评价内部能力因素： 1.步骤： 1）根据价值连分析法的基本活动和支持活动选择10项内部能力要素，经过等级评分将其归为5项优势和5项劣势（优势和劣势是相对的，即经过等级评分前5项表现最突出的为优势，后5项则判定为劣势）。 2）将优势和劣势各作为一个分析大类，根据每一关键竞争要素对企业未来竞争成功的重要性规定权数，所有要素的权数之和各为100%。 3）根据企业利用或应对每一要素的表现，确定每一要素的分值。分值从5（企业在该要素上表现突出）到1（企业在该要素上表现很差），平均数为3。 4）将每一关键竞争要素的权数乘以各自的分值，得到该要素的加权分值。汇总所有要素的加权分值，得到企业内部能力要素总分值。 关键竞争要素 权数 等级 加权分值 评述 优势： 质量控制能力 0.2 4 0.8 奔驰公司以高质量的汽车产品质量而举世闻名，质量控制能力一流，满足客户的每一个要求，是奔驰永远的标准。 自主研发创新能力 0.2 3 0.6 “精美、可靠、耐用”是奔驰汽车标榜的宗旨，为了保持高质量和开发新技术，奔驰公司每年投入的科研开发费用高达4亿美元。造型精美，不断更新中具有传统和流畅的奔驰本身的特点，一眼看上去就觉得这是“奔驰”的感觉。 团队协作 0.1 5 0.5 奔驰公司在优秀团队领导人的指挥下，设计和营销等各个团队都在各自的领域互相合作、共同进步发挥着不可磨灭的作用。 售后服务质量 0.3 5 1.5 荣登汽车售后服务满意度调查榜首，梅赛德斯-奔驰在中国大陆地区的售后服务得到进一步升级，客户将享受到梅赛德斯-奔驰提供的全方位售前、售中及售后的尊贵服务体验。 销售渠道构建 0.2 4 0.8 梅赛德斯-奔驰始终致力于在中国拓展销售服务网络，目前在中国大陆地区已经有121家采用全球统一标准设计并建造的特许销售及服务中心和展厅。 总分 100% 4.2 劣势： 研究市场能力 0.2 3 0.6 汽车行业内部各企业对于研究市